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  • 管理学(英文版)[平装]
  • 共2个商家     25.00元~46.40
  • 作者:查尔斯W.L.希尔(CharlesW.L.Hill)(作者),史蒂文L.麦克沙恩(StevenL.McShane)(作者),李维安(译者),周建(译者
  • 出版社:机械工业出版社;第1版(2009年7月1日)
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  • ISBN:9787111274599

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  • 商品描述

    编辑推荐

    《管理学(英文版)》是由机械工业出版社出版。

    作者简介

    作者:(美国) 查尔斯 W.L.希尔 (Charles W.L.Hill) (澳大利亚) 史蒂文 L.麦克沙恩 (Steven L.McShane) 译者:李维安 周建

    查尔斯W.L.希尔(Charles W.L.Hill),希尔现任华盛顿大学商学院国际企业管理休斯M.布莱克教授。希尔教授在英国曼彻斯特理工大学(UMIST)获得博士学位。除华盛顿大学外,他还执教于UMIST、得克萨斯A&M大学以及密歇根州立大学。
    希尔教授已在包括《美国管理学会学报》(Academy of Management Journal)、《美国管理学会评论》(Academy of Management Review)、《战略管理学报》(Strategic Management Journal)和《组织科学》(Organization Science)等全球顶级管理学术期刊上发表了40余篇文章,他出版过两本大学教材,分别论述战略管理和国际企业管理。希尔教授是包括《战略管理学报》和《组织科学》在内的多家学术期刊的编委。1993~1996年间,希尔教授任职《美国管理学会评论》顾问编辑。
    希尔教授在华盛顿大学讲授MBA、EMBA以及博士生课程,多次荣获优秀教学奖,同时也讲授高管培训课程。
    希尔教授为许多企业组织提供咨询服务。他的客户包括ATL、波音、古立德公司、赫氏公司、弗雷泽商行、微软、西雅图电力公司、塔科玛电力公司、汤姆森金融服务集团和威世智公司。
    史蒂文L.麦克沙恩(Steven L.McShane),现任西澳大利亚大学(UWA)管理研究所教授,他的教学受到了柏斯、新加坡以及由UWA提供课程的亚洲其他城市学生的高度好评。他也是马来西亚拉曼大学(UTAR)的荣誉教授,并曾经任教于加拿大的西蒙弗雷泽大学商学院及皇后大学。史蒂文在诺基亚、西农集团、美铝澳大利亚世界氧化铝公司及其他许多组织开设过高级管理研讨班。他同时是一位广受欢迎的演讲者,在过去的3年中,为近12个国家的师生做了48场演讲。
    史蒂文在密歇根州立大学获得博士学位,研究方向为组织行为、人力资源管理及劳动关系;在多伦多大学获得工业关系硕士学位,在加拿大皇后大学获得学士学位。史蒂文是加拿大行政管理科学学会(相当于美国的管理学会)主席,并同时任西蒙弗雷泽大学商学院研究生培养项目主任。
    除了与人合著过《组织行为学》(Organizational Behavior)外,史蒂文还是《加拿大组织行为学》(Canadian Organizational Behaviour)的著者,是《泛太平洋地区的组织行为学》(Organisational Behaviour On the Pacifc Rim) (与汤尼·赤拉文革莱合作)和《组织行为学精要》)(Organizational Behaviour:Essentials) (与玛丽·安·冯格里诺合作)的合著者。他发表过数十篇论文、会议论文,涵盖的主题包括:管理决策的制定、组织学习、新员工社会化、工作评估中的性别歧视、非法解雇、商业杂志的媒介歧视、工会参与。
    李维安,男,管理学博士、经济学博士,南开大学商学院教授、博士生导师。现任南开大学商学院院长、国家教育部人文社科重点研究基地“南开大学公司治理研究中心”主任、《南开管理评论》主编,兼任国务院学科评议组成员、国家教育部工商管理学教学指导委员会委员、天津市管理学会会长、中国发展战略研究会常务理事。享受政府特殊津贴,国家教育部文科“长江学者奖励计划”特聘教授。近年曾获国家级优秀教学成果二等奖、孙治方经济科学著作奖、管理学杰了同贡献奖及教育部中国高校人文社科优秀成果一等奖等奖项。
    周建,南开大学商学院教授、博士导师,管理学博士、管理学博士后。教育部新世纪优秀人才支持计划入选者,美国俄亥俄州立大学费歇尔商学院接受企业管理安全培训计划(PCMPCL)。周建教授的研究方向为战略管理、公司治理。担任天津市精品课程“管理学”的主讲教授,南开大学精品课程“战略管理”的主持人,南开大学商学院MBA、EMBA“管理学”和“战备管理”课程的主讲教授。近年曾获教育部中国高校人文社科优秀成果三等奖等奖项。

    目录

    作者简介
    译者简介
    导读
    前言
    术语表
    第一篇 管理者与环境
    第1章 管理
    1.1 管理职能
    1.2 管理者类型
    1.3 向一名管理者蜕变
    1.4 管理角色
    1.5 管理能力
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 乔治·戴维

    第2章 内外部环境
    2.1 任务环境
    2.2 一般环境
    2.3 外部环境的动态变化
    2.4 内部环境
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 制药行业

    第3章 全球化与管理者
    3.1 全球化的进程
    3.2 全球化的意义
    3.3 全球化的限制因素
    3.4 “走向全球”带来的好处
    3.5 全球企业的管理挑战
    小结本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 星巴克星球

    第4章 利益相关者、伦理与公司社会责任
    4.1 利益相关者及其管理
    4.2 商业伦理
    4.3 社会责任
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 沃尔玛的工作环境

    第二篇 战略化
    第5章 计划与决策
    5.1 组织内部的计划
    5.2 战略计划
    5.3 计划的利与弊
    5.4 决策制定
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 电信行业的波动

    第6章 战略
    6.1 卓越绩效与竞争优势
    6.2 业务层战略
    6.3 业务层战略实施
    6.4 竞争策略
    6.5 公司层战略
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 Google探寻竞争优势

    第7章 运营管理
    7.1 生产率与效率
    7.2 生产系统构建
    7.3 资产利用率
    7.4 质量管理
    7.5 管理存货
    7.6 供应链管理与信息系统
    7.7 产品开发与生产率
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 改进汽车产业的生产率

    第三篇 组织架构
    第8章 组织
    8.1 组织架构
    8.2 结构设计:纵向差异
    8.3 结构设计:横向差异
    8.4 结构设计:整合机制
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 陶氏化学

    第9章 控制系统
    9.1 控制系统
    9.2 控制的途径
    9.3 保持控制与战略、结构相匹配
    9.4 选择控制的衡量标准:平衡计分卡
    9.5 私下渠道控制方法
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 林肯电气

    第10章 组织文化
    10.1 什么是组织文化
    10.2 解释组织的文化
    10.3 组织文化重要吗
    10.4 怎样改变和加强组织文化
    10.5 兼并过程中的组织文化管理
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 嘉信理财收购美国信托

    第11章 开发高绩效团队
    11.1 为什么要依靠团队
    11.2 团队的问题
    11.3 团队的类型
    11.4 团队效能模型
    11.5 团队设计特点
    11.6 团队流程
    11.7 管理团队冲突
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 航运业会计团队

    第四篇 领导
    第12章 人员配备与多元劳动力的开发
    12.1 人力资源计划:把战略转化为人员配备的要求
    12.2 配备多样化劳动力
    12.3 招聘求职者
    12.4 选拔求职者
    12.5 员工的导向和发展
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 麦当劳工作的形象重塑

    第13章 员工绩效的激励与奖励
    13.1 个体行为和结果的MARS模型
    13.2 激励员工:三部分组成的过程
    13.3 通过动因和需求管理激励
    13.4 通过目标、期望和反馈信息管理激励
    13.5 通过外在和内在报酬管理激励
    13.6 利用外在报酬激励员工
    13.7 利用内在报酬激励员工
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    讨论题
    管理实战
    章末案例 巴迪快餐公司

    第14章 管理员工的态度与福利
    14.1 工作场所中的情绪
    14.2 工作满意度
    14.3 组织承诺
    14.4 工作压力及其管理
    14.5 人格对态度和福利的影响
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 在林克650(Link 650)的艰苦经历

    第15章 通过权力、影响力和谈判进行管理
    15.1 组织中的权力
    15.2 权力的来源
    15.3 权力的权变属性
    15.4 影响力
    15.5 谈判:解决冲突的艺术
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 西尔斯的兴衰

    第16章 有效的领导
    16.1 管理与领导
    16.2 是什么造就一个有效领导者
    16.3 权力-影响观
    16.4 能力(特征)观
    16.5 行为观
    16.6 权变观
    16.7 变革型领导观
    16.8 领导方式的性别差异
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 A.G.雷富礼

    第17章 沟通
    17.1 沟通过程
    17.2 沟通渠道
    17.3 组织沟通
    17.4 沟通壁垒和故障(噪声)
    17.5 改善沟通
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 “挑战者号”的灾难

    第五篇 变革
    第18章 管理创新与变革
    18.1 范式转换
    18.2 组织惰性
    18.3 组织变革
    18.4 失败的变革尝试和成功的秘诀
    18.5 推动创新
    小结 本章为什么重要
    讨论题
    管理实战
    章末案例 改革路透社

    序言

    管理学教材市场已经拥挤不堪,我们为什么还要再多加一本?答案显而易见:管理者们实际上的所做所想与教材中宣称的所谓的现代管理实践之间相去甚远。管理者们经常遇到的一些重要专题(如战略化与公司文化的形成),需要在课程中得到更多的关注,而被大多数管理者摒弃很久的概念及操作则不应该出现在大学的管理课程中。管理理论不断向前发展,某些情况下在商业界的运用已经较为成熟。我们对学生一直学习的内容与现实之间的差距着实感到惊讶。因此,写这本教材的初衷就是缩小这种差距,帮助学生们对管理者实际所从事的与管理理论所真正推崇的有一个更加切实的了解。我们对相关的管理观点进行阐述时,内容逻辑性强,写作风格简洁明了,案例真实丰富,对管理者角色进行了持续的关注。
    关联度:21世纪的教材
    大约100年前,法国工业家亨利·法约尔提出管理的五大职能,其中四个(计划、组织、指挥和控制)在过去的40年里已经成为管理学教材的基石。尽管有些管理职能不受时间的限制,但我们坚信,19世纪后期的那些引发法约尔去描述这些职能的管理者,是大大有别于今天卓有成效的那些同行的。换言之,为21世纪的管理者们编写一本21世纪的管理学教材迫在眉睫。同时,我们意识到,法约尔的管理职能已经深深植根于管理学课程,因此,本书采用的是改进而非彻底改变的方法。我们保留了四个管理职能,并冠以和过去相似的名称,但一些细微的差别在具体章节和全书自始至终所强调的重点内容中会体现得更加明显。让我们看看这样几个例子。

    文摘

    插图:


    The principal general manager at the corporate level is the chief executive officer (CEO), who leads the entire enterprise. In a multidivisional enterprise the CEO formulates strategies that span businesses-deciding, for example, whether to enter new businesses through acquisitions or whether to exit a business area. The CEO decides how the enterprise should be organized into different divisions and signs off on major strategic initiatives proposed by the heads of divisions. The CEO exercises control over divisions, monitoring their performance and deciding what incentives to give divisional heads. Finally, the CEO helps develop the human capital of the enterprise.
    At General Electric Jeffery Immelt has been the CEO since 2001. Immelt has articulated a grand vision that includes pushing GE into environmentally friendly technologies.11 Immelt is doing this be-cause he thinks it makes good business sense. He believes that tighter environmental standards are in-evitable, that environmentally friendly technologies are also cost-efficient, and that customers will increasingly demand them. Thus GE is investing in more fuel-efficient locomotives and jet engines; coal-based power plants that use technologies to strip almost all pollutants out; technologies for sequestering carbon dioxide emissions; water purification systems; and power-generating windmills. Under Immelt GE is also exiting some businesses that do not fit his strategic vision, including GE's insurance business, which he sold to Swiss Reinsurance Co. in 2006 for $6.8 billion.12
    The CEO of a corporation also manages relationships with the people who own the company-its shareholders.