关注微信

推荐商品

    加载中... 正在为您读取数据...
分享到:
  • 德鲁克谈管理[平装]
  • 共2个商家     25.70元~26.40
  • 作者:李劲(作者)
  • 出版社:海天出版社;第1版(2011年6月1日)
  • 出版时间:
  • 版次 :
  • 印刷时间:
  • 包装:
  • ISBN:9787550700529

  • 商家报价
  • 简介
  • 评价
  • 加载中... 正在为您读取数据...
  • 商品描述

    编辑推荐

    德鲁克凭其扎根于实践基础之上的30余部著作所带来的深远影响,奠定了他在现代管理学上的开创者地位,被世人尊称为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。
    李劲德这本《德鲁克谈管理》一书结合了我国企业界和国际国内新兴企业的一些案例,对德鲁克的思想进行了重新解读,也是对德鲁克管理案例的一个补充。其中又穿插了德鲁克原汁原味的话语,可以让你亲身感受到大师级人物的教诲。

    媒体推荐

    在所有的管理学书籍中,德鲁克的著作对我影响最深。
    ——微软创始人 比尔·盖茨
    德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰,在那些对时髦
    思想狂热的人群中独树一帜。
    ——英特尔前首席执行官 安德鲁·格鲁夫
    全世纪的管理者都应该感谢这个人,因为他贡献了毕生的精力,来理
    清我们社会中人的角色和组织机构的角色。我认为彼得·德鲁克比任何其
    他人都更有效地做到了这一点。
    ——诵用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇
    德鲁克的理念对我的启发很大。归纳起来,我觉得他的主要理念可以
    分为三类:第一类是创造顾客,为顾客创造价值;第二类是给员工提供创
    新的机遇和平台;第三类是挑战自我。
    ——海尔集团首席执行官张瑞敏

    目录

    第1章 管理是实践,而非科学——德鲁克论管理足什么/1
    管理是实践,而非科学/3
    “管理是一种器官”/6
    “事业理论”之上的经营之道/8
    有效管理的企业应该是平淡无奇的企业/12
    管理中没有权力,而只有责任/14
    不是使利润最大化,而是防止亏损/16
    “企业的两项基本职能”/19
    第2章 经典的三个问题——德鲁克论管理思想/23
    “我们的事业是什么”/25
    “我们的顾客是谁”/28
    “顾客心目中的价值是什么”/30
    第3章 管理就是界定企业的使命——德鲁克论管理的三火任务/3s
    任务一:实现组织的特定目的和使命/37
    任务二:使工作富有成效,员工具有成就感/43
    任务三:处理对社会的影响与承担社会责任/44
    第4章 真正的困难:如何设定目标——德鲁克论目标管理/49
    平衡各种需求和目标/51
    真正的困难:如何设定目标/52
    为达到目标可以迂回而行/55
    自我控制的作用/57
    第5章 吸收并保持第一流的非家族人才——德鲁克论家族企业管理/61
    成功的家族企业,必须早为筹划/63
    不能任人唯亲/64
    “进人高层的外来者”/68
    非家族专业人士:“完全的公民身份”/70
    继承问题由外部人员来解决/72
    第6章 让平凡的人做不平凡的事——德鲁克沦人力资源管理/7s
    有效的管理者能使人发挥其长处/77
    让平凡的人做不平凡的事/79
    有效管理者的表率作用/82
    培育“明日管理者”/83
    企业雇用的是整个人,不仅是一双手/86
    “一分辛劳,一分酬劳”已不成立/88
    第7章 中等企业是最理想的企业——德鲁克论企业规模与管理/91
    企业规模的判定/93
    小企业的管理:重视战略/96
    中等企业是最理想的企业/100
    大企业管理/102
    保持怎样的规模/106
    第8章 最能成功的是集中力量于正确的企业——德鲁克论专业化与多元化/113
    最能成功的是集中力量于正确的企业/115
    如何经营多元化的企业/124
    第9章 创造性模仿——德鲁克沦创新管理/129
    创新是变化,不是发明/131
    创造性模仿/132
    产品、管理、社会的创新/139
    企业内部的创新机遇/142
    企业外部的创新机遇/148
    创新的有效原则/152
    创新的三大禁忌/157
    第10章 决策过程中需要唱反调的人——德鲁克论管理者的决策/161
    管理者的特殊资源:人/163
    决策:重视提出正确的问题/164
    决策过程中需要唱反凋的人/166
    让听得见炮声的人来决策/169
    第11章 知识员工是资产而非成本——德鲁克论欠1I识工作者的管理/173
    体力劳动者生产率:最低的质量标准/175
    知识工作者的生产率:取决于质量/176
    知识员工是资产而非成本/183
    如何使专业人员的工作卓有成效/184
    第12章 人人都是企业家——德鲁克论自我管理/187
    自我管理:人人都是企业家/189
    管理者是对结果产生影响的人/191
    发挥长处,而不是弥补短处/192
    维系人际关系的责任/194
    “管理”上司/196
    时间管理的五大秘诀/198
    学习还必须持之以恒/202
    附录 彼得·德鲁克个人简介/206
    参考文献/207
    后记/210

    序言

    很少有人能享有开创一门学科的殊荣,作为公认的“现代管理之父”
    ,彼得·德鲁克对享有此殊荣当之无愧。德鲁克的著作、讲座和咨询工作
    为攻读管理学的学生建立了丰富的宝库,并且为经理人与企业家提供了取
    之不尽、用之不竭的灵感和有关方法的源泉。
    现代营销管理之父菲利浦·科特勒表示:“如果人们说我是营销管理
    之父,那么德鲁克就是营销管理的祖父。”
    通用前CEO(首席执行官)杰克·韦尔奇曾这样评价彼得·德鲁克:“我
    认为,如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话,那么这个人应
    该是彼得·德鲁克。正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下,‘数
    一数二’这一理念才得以明确化。”
    微软董事长比尔·盖茨也曾这样说道:“在所有的管理学书籍中,德
    鲁克的著作对我影响最深。”
    英特尔公司的创始人安德鲁·格鲁夫表示:“德鲁克是我心目中的英
    雄。他的著作和思想非常清晰,在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜
    。”
    德鲁克的弟子吉姆·柯林斯表示:“我们越深入研究这些公司,如通
    用电气、强生、宝洁、惠普、默克和摩托罗拉的早期发展和思想,我们就
    越会发现这些公司都打着德鲁克的知识烙印。”吉姆·柯林斯曾想把自己
    的一本著作叫做《德鲁克是正确的》,这本书就是现在著名的畅销书——
    《基业长青》。
    张瑞敏在谈到海尔的发展时说道:“我们于1988年在行业中以劣势小
    厂的地位战胜许多优势大厂,摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌,这枚金
    牌要归功于日清工作法,更要归功于德鲁克先生。”
    为了表彰德鲁克对世界所作出的杰出贡献,2002年6月20日美国总统乔
    治·布什授予德鲁克以“总统自由勋章”。布什总统对德鲁克的评价是:
    “彼得·德鲁克是世界管理理论的开拓者并率先提出私有化、目标管理和
    分权化的概念。”
    德鲁克是这样评价自己的:“我创建了管理这门学科,我围绕着人与
    权力、价值观、结构和方式来研究这一学科,尤其是围绕着责任。管理学
    科是把管理当做一门真正的综合艺术。”
    也正是如此,德鲁克的最大贡献就在于开创了“管理学”这门学科。
    因为“管理学”改变了公司组织,改变了这个世界,进而改变了人类的生
    活方式,提升了人类的生产效率,尤其是“自我管理”这个课题,成为21
    世纪以来最伟大的革命。
    《哈佛商业评论》表示:“只要提起彼得·德鲁克的名字,在企业的
    丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。”
    德鲁克称管理为“20世纪最重要的创新”。德鲁克管理学说的三大特
    点是:实用性、系统性、前瞻性。
    德鲁克不是一个通常意义上的管理学者,实际上他和管理的学院派一
    直格格不入。他在谈到自己的职业时说:“写作是我的职业,咨询是我的
    实验室。”他的研究领域涵盖了管理学、政治学和社会学的诸多范畴,这
    使得他的作品具有宽广的视野和恒久的穿透力。
    德鲁克对管理理论的贡献,提出的管理理论和管理思想,是任何人都
    无法比拟的,随便列举就有目标管理、自我管理、顾客导向的组织、高层
    管理团队、效能与效率、时间管理、企业愿景、业绩管理、知识工作者、
    组织分权、扁平组织等等,就连流行的平衡记分卡等管理方法也能够从德
    鲁克的著作中找到影子。
    在过去的70年间,虽然管理理论风起云涌,管理学家也是英雄辈出,
    但几乎就没有出现过任何一个可以在视野和框架上超越德鲁克思想的理论
    ,也没有出现任何一位超越德鲁克本人的管理学家。因此,也曾有人说,
    21世纪,在管理学中占统治地位的依然是德鲁克的管理思想。
    德鲁克不仅将管理学开创成一门学问,而且练就了一双无与伦比的慧
    眼:20世纪50年代初,他指出计算机终将彻底改变商业;1961年,他提醒
    美国应关注日本工业的崛起;1990年以后,他率先完成对“知识经济”的
    阐释。对于中国,1994年,德鲁克写道:“众所周知,在过去的大约10年
    里,中国沿海是世界经济中发展最快的地区,成长之快史无前例。虽然相
    关的统计数字还有待核实,但不可辩驳的是中国已经成为世界上第三号经
    济大国,如果能继续维持现在这个发展态势,在2000年前中国将成为世界
    上第二号经济大国……”
    德鲁克认为管理有三个任务。“任务一:实现组织的特定目的和使命
    ”,
    “任务二:使工作富有成效,员工具有成就感”,“任务三:处理对
    社会的影响与承担社会责任”。
    组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。德鲁克表示:“没有任
    何组织能完全依赖天才,天才总是非常罕见,而且不可预测。但是能不能
    让普通人展现超凡的绩效,激发每个人潜在的优点,并且运用这些优点,
    协助组织其他成员表现得更好,换句话说,能否取长补短,是对组织的一
    大考验。”
    对于“创造性模仿”战略,德鲁克表示:“创造性模仿战略的目标是
    占据市场或行业的领导地位,或者控制市场或行业,但是它的风险较小。
    在创造性模仿者开始行动时,市场已经形成,新事业已经被接受。”
    对于家族企业的管理,德鲁克认为:“(家庭企业管理)第一条规则是
    ,家庭成员不可以在企业里工作,除非他们和其他非家族成员的雇员至少
    一样能干和勤奋。”
    德鲁克表示,做决定时要坚持原则。“一个重要提示:永远不要为了
    金钱而放弃自己的使命。如果你眼前突然冒出了一些可能会与组织使命相
    悖的机遇,记住一定要学会放弃,否则你就会出卖自己的灵魂。”
    德鲁克提出“人人都是企业家”的观点,“要学会自我管理,他们需
    要问: ‘我是谁?我的优势是什么?我如何工作?我属于哪里?我能作
    出什么贡献?’同时,‘他们需要承担维系人际关系的责任’,‘还要为
    下半生做好规划’。”
    《德鲁克谈管理》一书结合了我国企业界和国际国内新兴企业的一些
    案例,对德鲁克的思想进行了重新解读,也是对德鲁克管理案例的一个补
    充。其中又穿插了德鲁克原汁原味的话语,可以让你亲身感受到大师级人
    物的教诲。
    《德鲁克谈管理》是关于德鲁克管理思想的一本枕边书;对于企业
    CEO(首席执行官)、总经理、职业经理人、部门主管等一些处于企业管理阶
    层的人来说,这本书又因中西结合的管理案例而使得德鲁克的思想更加生
    动、易读而不晦涩;本书中涉及企业在各个成长阶段将会面临的一些问题
    ,对于初创业者和家族企业更是具有指导作用。这本书对于管理者来说是
    良药,但它又不仅仅只是管理者的书,对于如今多数的知识型员工的职业
    生涯规划也有着指导作用;由于本书中涉及了相当分量的自我管理和时间
    管理的内容,因此,亦可以作为企业培训员工的教材。

    后记

    在本书写作过程中,作者查阅、参考了与德鲁克有关的大量的文献和
    作品,并从中得到了不少启悟,也借鉴了许多非常有价值的观点及案例。
    本书主要参考了以下著作:台北天下远见出版公司出版的《决策制定》《
    杜拉克精选(管理篇)》《杜拉克精选(个人篇)》《知识管理》《每日遇见
    杜拉克》;台北天下杂志股份有限公司出版的《管理的责任》《管理的实
    务》《管理的使命))o在此,特别向出版上述图书的出版机构及相关著译者
    、编辑表示衷心的感谢。没有他们的勤奋与努力,就不会有如上德鲁克的
    精彩著作呈现给中国读者及管理者,同时也是国内的众多管理者研究彼得
    ·德鲁克管理思想精华不可或缺的翔实可靠的资料与素材。
    由于资料来源广泛,加上时间仓促,还有部分资料未能(正确)注明来
    源及联系版权拥有者并支付稿酬,希望相关版权拥有者见到本声明后及时
    与我们联系(Drucker Peter@126.com),我们都将按国家有关规定向版权拥
    有者支付稿酬。在此,深深表示歉意与感谢。
    由于写作者水平有限,书中不足之处在所难免,诚请广大读者指正。
    另外,感谢王锡强、王兴国、杨永成、汤双荣、王刚、肖辅财、谢宗杯、
    袁祥义、曾外平等人参与编写此书并付出的辛勤劳动。

    文摘

    “企业的两项基本职能”
    既然工商企业的目的为创造顾客,因此它有两种(而且只有两种)基本
    功能:推销与创新。
    职能一:市场推销
    德鲁克在其著作《管理的使命》(台湾版)中写道:
    推销是企业独具的功能,企业和其他组织的不同之处正是企业以销售
    产品或服务为主,教学、军队、学校或政府则不是。也就是说,任何透过
    市场以销售产品或服务为生的组织就是企业;其余完全不从事推销或只偶
    尔从事推销的组织都不是企业,绝不可以把它当成企业来管理。
    20世纪初,美国企业界人士对待营销的典型态度还是:“销售部门销
    售工厂生产的任何产品。”今天,人们日益认识到“市场需要什么,我们
    就生产什么”。这标志着以产品为导向的时代的结束,以市场为导向的时
    代的开始。
    真正的市场推销应该从顾客,从顾客的人口统计、顾客的实际、顾客
    的需要、顾客的价值观出发。它所提出的问题不是“我们要出售些什么?
    ”而是“顾客要买些什么?”它不讲“我们的产品或服务有这样一些效用
    ”而讲“顾客所追求、重视和需要的是这样一些满足。”
    事实上,与其说销售与推销是同义字甚或互补的,还不如说两者是对
    立的。有人可能会认为,企业总是要从事一些销售活动吧!然而推销的目
    的,就是要使销售成为不_J必要的活动。推销的目的,在于充分知道及了
    解顾客,提供符合顾客需要的产品或服务,从而吸引人们自动来购买这些
    产品或服务。
    职能二:创新
    工商企业只存在于扩张性的经济,或至少存在于视变化为自然且可以
    接受的经济。企业是一种非常特殊的器官,它会成长、会扩张,也会改变

    因此,企业的第二个功能是“创新”,以满足不同经济需求的来源。
    企业只提供经济货品与服务并不够,它必须在更好与更经济方面下工夫。
    企业不必愈做愈大,却需要愈做愈好。
    创新可能导致价格降低——这是经济学家最关心的资料,理由很简单
    ,价格是唯一能透过计量工具加以评估的资料。但创新亦可能产生更好的
    新产品,一种新的便利性,或创造出一种新的需要。
    最具生产性的创新,是推出一种能够创造出潜在新满足的“不同”产
    品或服务,而非只是改良。这类新产品通常成本较高,然而它的整体效果
    ,却能够让经济更具生产性。
    德鲁克在其著作《决策制定》(台湾版)一书中如是说。
    下面来看几个公司的创新。
    同样是创新,从1997年到2003年,苹果侧重于产品创新,虽然也获得
    消费者的认可,但体现在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后,由
    于苹果开始创新自己的商业模式,创造了一个商业史上的奇迹。由此可见
    ,商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。
    另一个案例,沃尔玛。围绕着顾客第一的这个理念,沃尔玛在百货业
    展开了一系列的营销创新:全球卫星定位采购系统的创新,开架销售的方
    式、连锁经营的方式、会员销售方式、24小时开店的方式、“前店后厂”
    的供应商模式等等,这一系列的创新,就是要实现沃尔玛承诺的“总是用
    最低的价格销售”折扣店的经营模式的创新。之所以沃尔玛成为全球最具
    竞争力的企业之一,正是沃尔玛有着对于顾客的根本责任在支撑。没有这
    样的责任承担的勇气和努力,没有这样的对于顾客的体认,没有这样对于
    自己产品的维护,就不可能成就企业。
    在我国,比亚迪靠创造性模仿竞争模式赢得了市场,海尔为满足农民
    的需求而生产出了适于洗红薯的洗衣机……中国企业的这些做法,有意无
    意地践行着德鲁克的理念:企业的宗旨和使命是满足顾客的需求,通过创
    新以创造一种资源,创造一种新的市场。历史上有很多企业,在第一代创
    业者离开之后,企业走向平淡无奇,甚至衰败。反观宝洁、3M这样的公司
    ,尽管历史悠久,却一直推陈出新,引领着行业发展的方向。德鲁克强调
    :要在组织内部建立起一套创新管理机制,那么即使有一天第一代企业家
    不在了,组织仍然可以自动持续创新,成为时下所推崇的“永续经营”的
    企业。P19-21