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  • 管理控制系统?案例(第12版)[平装]
  • 共1个商家     51.40元~51.40
  • 作者:罗伯特·安东尼(RobertN.Anthony)(作者),维杰伊·戈文达拉扬(VijayGovindarajan)(作者),杜胜利(注释解说词)
  • 出版社:人民邮电出版社;第1版(2010年7月1日)
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  • ISBN:9787115234964

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    编辑推荐

    《管理控制系统·案例(第12版)》:北京国家会计学院管理经典系列。

    媒体推荐

    十年前,我在国内率先在清华大学开设管理控制系统课程时,安东尼和戈文达拉扬所著的《管理控制系统》便成为我们的教材(特别是案例)的首选。这不仅仅是考虑安东尼的开创性和哈佛大学的权威性,更重要的是这部教材的60多个典型案例几乎覆盖了管理控制系统的各个组成部分和关键控制要点。遗憾的是,安东尼老先生在走完了90年人生道路和半个多世纪的管理控制职业生涯后,留下以《管理控制系统》为代表的、被翻译成15种语言的27部著作和100多篇文章,于2006年12月1日离世。因此,《管理控制系统》第12版的中译本的出版是对安东尼教授的最好纪念。
      ——清华大学会计研究所副所长 杜胜利

    作者简介

    作者:(美国)罗伯特·安东尼(Robert N.Anthony) (美国)维杰伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan) 译者:刘霄仑 朱晓辉 注释 解说词:杜胜利

    罗伯特·安东尼(Robert N.Anthony,1916 9~2006 12)是哈佛商学院管理控制学“罗斯·格雷厄姆·沃克”荣誉退休教授。除了1940~1946年期间任职于海军供应部队.1965~1968年间任国防部部长助理、财务总监外,哈佛一直是他的大本营。
    安东尼教授撰写或与他人合著了27部著作,它们先后被译成14种语言。他担任过众多公司和政府机构的顾问,如通用汽车公司、AT&T、柯达、美国审计总署和成本会计准则委员会。
    安东尼教授曾获得过众多殊荣,其中包括科贝大学荣誉硕士和博士,入选会计名人录,美国会计学会的卓越会计教育家奖、美国会计学会管理会计分会终生贡献奖、Beta Alpha Psi协会的年度会计教育家奖、总统办事机构功勋奖、国防部公共服务奖章、美国审计总署总审计长奖、哈佛商学院卓越贡献奖等。
    维杰伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)是达特茅斯塔克商学院Earl C.Daum(1924)国际商务教授,William F.Achtmeyer全球领导力中心创始人,还兼任塔克全球领导力2020培训项目主任。早年,戈文达拉扬曾以优异的成绩获得哈佛商学院的工商管理硕士和博士学位。
    25年来,戈文达拉扬教授一直在战略执行领域进行研究和探索,为各行各业的高级经理提供咨询,指导他们如何调整企业组织,以实现宏图大略。曾经向他咨询的公司包括AT&T、波音、英国电信、康宁公司、福特公司、Gap、惠普、家得宝、IBM、摩根大通、强生、柯达、《纽约时报》、普华永道、索尼和沃尔玛。
    戈文达拉扬被誉为当今世界最卓越的企业战略家之一。他曾被许多颇有影响的出版物如《商业周刊》评为年度最佳商学院“杰出指导教师”;《福布斯》杂志的“五大最受尊敬的经理人战略教练”等。被誉为来自印度的四大管理思想家“超级明犀”之一。

    目录

    第1章 管理控制系统的性质
    案例1-1 钮科公司(A)
    案例1-2 沃尔玛
    案例1-3 施乐公司(A)
    案例1-4 摩托罗拉(A)

    第2章 理解战略
    案例2-1 大英百科全书公司(A)
    案例2-2 大英百科全书公司(B)
    案例2-3 大英百科全书公司(C)
    案例2-4 思科系统公司(A)
    案例2-5 思科系统公司(B)
    案例2-6 技术注释:网络产品

    第3章 组织行为
    案例3-1 西南航空公司
    案例3-2 钮科公司(B)
    案例3-3 瑞德公司
    附录:关于马泰公司财务总监机构的注释

    第4章 责任中心:收入和费用中心
    案例4-1 沃郡包装公司
    案例4-2 新泽西保险公司
    案例4-3 耐普罗注塑公司
    案例4-4 慧智计算器公司
    案例4-5 西港电气公司
    案例4-6 格兰德牛仔装公司

    第5章 利润中心
    案例5-1 利润中心问题
    案例5-2 北国汽车公司
    案例5-3 模拟设备公司:微型机电系统
    案例5-4 亚伯拉姆公司

    第6章 转移定价
    案例6-1 转移定价问题
    案例6-2 桦纸公司
    案例6-3 通用电气公司
    案例6-4 美多克公司

    第7章 评价与控制所运用的资产
    案例7-1 投资中心问题(A)
    案例7-2 投资中心问题(B)
    案例7-3 优质金属服务中心
    案例7-4 Aloha公司
    案例7-5 戴尔计算机公司
    案例7-6 工业产品公司
    案例7-7 摩盾公司

    第8章 战略计划
    案例8-1 联合办公用品公司
    案例8-2 孩之宝互动
    案例8-3 艾默生电气公司

    第9章 预算编制
    案例9-1 纽约时报
    案例9-2 康宁微阵列科技公司

    第10章 财务业绩分析报告
    案例10-1 差异分析问题
    案例10-2 太阳能电子公司
    案例10-3 盖尔沃公司

    第11章 业绩计量
    案例11-1 模拟设备公司(A)
    附录1:半生命周期/复杂性矩阵
    附录2:半生命周期与经验曲线之间的关系
    案例11-2 模拟设备公司(B)
    案例11-3 康普保险公司
    案例11-4 伊纳格工业公司

    第12章 管理层薪酬
    案例12-1 林肯电气公司(A)
    附录:员工访谈
    案例12-2 皇冠宝家具公司
    案例12-3 沃辛顿工业公司
    案例12-4 Wayside酒店

    第13章 差异化战略的控制
    案例13-1 Pelican仪器公司
    案例13-2 3M公司
    案例13-3 德州仪器公司和惠普公司
    案例13-4 德州仪器公司

    第14章 服务型组织
    案例14-1 奥瑞利联合公司
    案例14-2 威廉-奥利维会计师事务所
    案例14-3 哈兰基金会
    案例14-4 皮德蒙特大学
    案例14-5 汉华银行
    案例14-6 大都会银行

    第15章 跨国组织
    案例15-1 AB Thorsten
    案例15-2 飞鹰电气公司
    附录A:关于汇率和通货膨胀率之间关系的简要说明
    案例15-3 林肯电气公司(B)
    案例15-4 印度联合利华公司
    案例15-5 施乐公司(B)

    第16章 项目管理控制
    案例16-1 现代飞机制造公司

    序言

    罗伯特·安东尼教授与维杰伊·戈文达拉扬教授合著的《管理控制系统》,是有关管理控制理论的经典之作,迄今已出版12版,其中第9版和第ll版已被译成中文。能有机会翻译该书的最新版.对我们而言是一个难得的深化学习管理控制理论的机会。而就在我们着手第12版的翻译工作之际,却得到了安东尼老先生辞世的不幸消息。在对大师的故去表示深切哀悼的同时,我们也意识到他的离世给我们的翻译工作所带来的压力:一方面,全面反映安东尼先生思想的《管理控制系统》第12版已成绝笔,我们须以加倍的热情和严谨翻译此版,以表达我们对安东尼教授的哀悼和怀念;另一方面,我们在翻译学习过程中的一些体会和困惑。已无法得到大师的亲自指点和解答,这将成为我们永久的遗憾。
    另一个令人感到遗憾的现实是,尽管从国际范围看《管理控制系统》以及相关的理论已经非常成熟,但相关理论在中国尚未得到应有的重视和推广。近几年来人们耳熟能详的概念是内部控制。内部控制与管理控制之间是什么关系?从现行的国内外有关“内部控制”的经典定义看,或明示或暗示,都认为内部控制包括管理控制。通过对本书的翻译学习和相关思考,我认为这种对内部控制的定义,既限制了管理控制理论的探讨和发展空间,反过来也制约了内部控制理论的推广与实施。
    首先,现在的有关“内部控制”的概念,存在着控制目标与控制程序的着眼点不一致的重大缺陷。以C0sO组织1992·年发布的内部控制整体框架为例,内部控制的目标被界定为“合理保证经营的有效性、财务报告的可靠性、适用法律法规的遵从性”,而内部控制的过程则包括控制环境、风险评估、控制活动、沟通与信息、监控五要素,控制过程的落脚点是对风险的控制,并不能直接达成经营有效性的目标。

    文摘

    插图:



    由于一名工人的出勤率问题导致工作班组没有实现周产量目标,那么班组成员就都不能获得该周的奖金。“这种奖金制度十分苛刻”,艾沃森说,“如果你迟到了,即使只迟到了5分钟,你也会丢掉当天的奖金。如果你迟到了30分钟,或者因生病或其他什么原因缺勤了,你就丢掉了该周的奖金。现在,我们准许每年享受4天豁免日。因为人们难免要修房子,或者妻子要生孩子,但是只有4天。””
    维修人员分派给每个班次,他们分享该班次其他操作成员的奖金;如果设备停工,就不发放奖金。工长也属于工作班组,奖金与所监管的员工一样。每个工作班组的周产量和周奖金都展示在工厂正门人口。虽然没有上限,但生产激励奖金一般平均为基本工资的800k,,150%。
    艾沃森举了一个例子,说明这项激励计划如何运作:“在钢厂,共有9个奖金班组:3个熔铸工作班组、3个轧制工作班组、3个加工和运输工作班组。就拿熔铸班组来说吧,我们制定的基数是每小时12吨钢坯:超过基数,班组成员就获得每小时每吨4%的奖金。因此,如果某个星期班组每小时生产了32吨——这并不高,就可以获得80%的奖金。把正常工资、加班工资等都加起来,再乘以80%,就是奖金——我们在下一周连同正常工资一起发放。