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  • 超级升职术(附赠自我管理工具表)[平装]
  • 共1个商家     14.90元~14.90
  • 作者:森冈谦仁(作者),兴远(译者)
  • 出版社:中国友谊出版公司;第1版(2012年7月15日)
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  • ISBN:9787505729988

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  • 简介
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  • 商品描述

    编辑推荐

    《超级升职术:自我管理是升职的唯一诀窍》编辑推荐:独家揭秘升职核心秘诀——“自我管理”能力才是关键!
    因为升职拼的不仅是业务能力,更是管理能力,只有具备了管理能力的员工才会获得升职的机会。管理能力中,最重要的是“自我管理”能力,因为你不能改变别人,只能从改变自己开始。
    全新建立实用升职体系——循序渐进,助你稳步升职!
    以德鲁克管理学理念为基础,结合日本员工培训专家森冈谦仁的职场研究,精心打造以自我管理为核心的“超级升职术”,只要按照书中的各个阶段循序渐进,就可以掌握时间管理能力、员工管理能力、提升工作效率、提高自信心,成为职场达人!
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    读图时代,风靡日本的亚马逊五星畅销励志升职书引进中国,不再纠结复杂的管理学术语,一张漫画轻松搞定,快速掌握升职这门技术活的核心要点。

    作者简介

    作者:(日本)森冈谦仁 译者:兴远

    森冈谦仁,“超级升职术”的创始人和践行者,通过自创的“超级升职术”,他从一名普通员工一步步升职,最终自主创业成功做了老板,现任Asutemia公司董事长,也是日本知名的员工培训专家和企业咨询师。 他的主要工作是组织员工培训、指导上市企业与大型公司进行经营管理手法与IT一体化的创新、改善企业内部管理系统等,因而被誉为“企业的诊疗师”。他还在德鲁克研究会、CIO养成讲座等处担任讲师。
    著有《怎样用平衡积分卡使公司变强大》,《业务改革的成功之路》等书。

    目录

    前 言 XIII
    如何阅读本书 XVI

    阶段1?员工的管理学入门
    1.为什么工作?? 004
    2.被调到自己并不想去的部门? 008
    3.不想输给竞争对手? 011
    4.利用自己的优势? 014
    5.应该从哪里下手?? 017
    6.要合理地使用时间? 021
    7.不能只依赖上司? 025
    8.工作中犯了大错? 029

    阶段2?公司里的前辈们必须学习的管理学基础
    9.为什么“客户”最重要? 040
    10.教育新人很麻烦? 043
    11.想出一些新办法? 046
    12.想得到更高的评价? 049
    13.应该在一个专业领域达到极致吗?? 053
    14.与公司的价值观不一致? 056
    15.希望大家都能掌握领导力? 059
    16.想得到新人的信赖? 062


    阶段3?为上司和经理准备的初级管理学
    17.想用PDCA管理下属? 074
    18.想提高团队的工作效率? 077
    19.下属不服从命令? 080
    20.过去的工作方法行不通了? 083
    21.不知道如何评价下属? 086
    22.很想解决会议没有效率的问题? 090
    23.想搞好职场的人际关系? 093
    24.想拥有管理者的自信? 097

    阶段4?为领导和管理者准备的中级管理学
    25.利益至上主义不行吗?? 108
    26.好好制订经营战略? 111
    27.管理团队没有作为? 115
    28.存在理想的公司吗?? 119
    29.对经营而言,IT有多重要?? 122
    30.希望大家重新认识IT? 125
    31.培养不出有能力的人才? 128
    32.应该提拔什么样的人? 131
    33.想强化市场营销? 134
    34.想打造擅长创新的公司? 137
    35.企业应该扩张到什么程度?? 141
    36.想打造全球性企业,提高业绩? 145
    37.政府规定很讨厌? 148
    38.怎么处理环境问题? 151
    39.公司应该履行多少社会责任?? 155
    40.我们公司的管理可以得多少分? 158

    阶段5?创新者的高级管理学
    41.想拥有第二人生? 170
    42.创新企业取得成功需要什么?? 174
    43.想自己创业? 177
    44.想在非营利组织(NPO)等社会团体工作? 180
    45.希望使NPO等社会团体取得成功? 183
    46.退休后想隐居? 187
    47.应对经营环境的剧烈变化? 190
    48.公司在21世纪的前进方向? 194

    后记:为了我们的成长和更美好的社会? 203
    附页:管理工具? 209

    序言

    一听到“管理”,很多人都会联想到“商务”和“经营”吧?
    一般大家都认为,“管理”就是“提高公司效益、扩大公司规模的手段”。
    可是,非常遗憾,一般人认识的管理,和“现代管理学之父”德鲁克所说的管理相差甚远。
    德鲁克从研究美国汽车公司开始,逐步把管理学系统化。之后,他利用担任各种企业顾问的身份,把和管理有关的各种观点体系化。
    虽说德鲁克的管理理念来源于实践,但他关注的是未来社会。德鲁克管理学不仅仅针对商务和经营。
    德鲁克于1909年出生于奥地利维也纳,在欧洲度过了自己的青年时代,经历了两次世界大战。25岁前,身为记者的德鲁克曾多次采访过希特勒,切身感受到德国纳粹政权以惊人的速度破坏着社会和文明。
    对德鲁克来说,当时人们的心理和行为都存在严重的问题,所以才会出现屠杀犹太人的社会惨剧。
    “到底什么样的公司、社会,才能使人幸福地生活?”
    这是德鲁克一生都在关注的问题。
    德鲁克同时也在客观分析社会里的人。
    德鲁克讲过自己13岁时发生的一件事。在祖国奥地利共和国纪念日的示威游行中,站在队伍最前列的德鲁克突然离开了队伍,径直回到了自己家里。从此以后,他不再想做社会活动家,而是希望通过自己的著作逐渐改变社会。
    如果想真正地理解德鲁克的思想,不能只把他看成受世人尊敬的管理学大师,而必须要先理解他对理想社会的想法。
    管理不单单是商务术语,还是我们创建新型社会必不可少的思想。
    本书在综合研究德鲁克思想的基础上,选取对所有上班族有用的观点,进行通俗易懂的说明。
    鉴于管理学是德鲁克一生都在研究的主题,。本书参考了几乎所有德鲁克的著作,并大致把握住了德鲁克管理学的精髓。
    通过本书学习德鲁克,是为了在工作中取长补短,是为了创造更美好的未来。让我们一起努力吧!
    森冈谦仁

    后记

    为了我们的成长和更美好的社会
    本书的5个阶段构造与德鲁克最喜欢的、代表日本文化的五重塔的构造相同。这个建筑物的中心柱(相当于本书中的阶段1)使它可以经受千年一遇的风雪和地震。任凭外界如何变化,五重塔整体都能保持着稳固,连东京天空树的建造也是应用了这个原理。
    如果我们每个人都在现实工作中灵活使用管理知识,都能修建五重塔,甚至在五层以上继续修建。决定如何运用管理学,决定自己和公司、社会关系的正是我们自己。在工作中发挥各自的优势,才能建立更美好的社会。
    本书在写作期间得到了多方面的支持:有关IT的内容参考了德鲁克管理学的讲座“CIO培养讲座”(共10期),还有<日本经济新闻>的横川泰造和原科晴光、日经BP社的谷岛宣之、西头恒明、上村健之、吉川和宏都提供了帮助;“学习德鲁克——‘创造客户的市场营销战略’、‘机能目标管理的条件’研究会”、市场营销研究协会的后藤辰夫也给予了我很大的支持。德鲁克学会、德鲁克“管理”研究会的各位成员,上野周雄(德鲁克学会董事)、伊藤年一、片贝孝夫、升冈胜友、神原孝行不但参加研究会活动,还提出了很多宝贵的建议。另外,新技术开发中心的社长细井敏雄、三石昌夫也提出了宝贵的建议。
    我最要感谢的,是在写这本书时,得到了德鲁克学会的代表上田悖生先生的鼓励,这些鼓励的话语支撑着我完成本书。另外,上田先生和德鲁克学会的另外一位代表藤岛秀记先生现在依然通过CIO培训讲座给予我帮助,真是干言万语也无法表达我的感谢之情。
    我还要感谢插画家横井智美和中经出版社的藤田悠。如果没有他们两人,这本书也不会完成。另外,我还得感谢给我这次执笔机会的中经出版社顾问菊池正英。
    最后,我向德鲁克先生的亲人和支持我的很多人,衷心地表示感谢。
    森冈谦仁

    文摘

    7.不能只依赖上司
    觉得上司无能
    我的上司对下属的指示含糊不清,而且在会议上几乎不发言。
    老实说,我不怎么尊敬他。
    有这样的上司,团队都拿不出成果,公司也会降低对我的评价,真是头疼。
    上司的再教育不是下属的工作
    确实有不少得不到下属尊敬的上司。
    如果上司要求下属提供意见,那则另当别论,但是对上司进行再教育,并不是下属的工作。下属无论如何都要和上司齐心协力,顺利地完成工作。
    ■ “对上司不能做”的两件事
    德鲁克认为,和上司一起工作时,有两件事绝对不能做。
    第一件是在事先没有跟上司打招呼的情况下,便做了让上司非常惊讶的事。即使下属是出于好心,想给上司惊喜,但结果反而可能会使上司困惑,并招致上司对自己产生不信任感。比如说,下属在上司的生日那天突然买了玫瑰送给上司。如果上司不喜欢玫瑰的话,也许当时他看起来很高兴,但实际上心里却很不舒服。
    另外,和上司一起出席会议时,事先没跟上司说,便向别人透露了对上司而言是负面的信息,以后就很难和上司建立齐心协力的信赖关系了。
    此外,即使是自己不喜欢的上司,也绝对不能小看他。下属应该知道,上司得到现在的职位,肯定也有自己的优势和成绩。
    ■ “上下级关系”决定公司的成绩
    下属和上司能否齐心合力工作,在一定程度上决定了公司是否能取得成绩。因此,下属有必要让上司做上司擅长的工作。
    下属要了解上司的个性,还要思考为了让上司做他擅长的工作,自己能贡献什么。
    比如,如果自己去做上司不擅长的工作,如投诉处理和制作企划书等,能够使上司更轻松地取得工作成果,那么下属就应该帮助上司去做这些事。
    另外,下属也有可能拖上司的后腿,所以确认上司对自己有什么期待也很重要。
    为此,平时和上司努力建立互相信赖的关系是必要的。定期和上司交流,不断地努力,让上司知道哪些是“自己最近重视的工作和优先处理的工作”。
    德鲁克认为,发挥全部员工的优势与公司的成果紧密相连,管理的理想状态是不论上司还是下属,都能履行自己的义务。下属和上司互相了解对方的优势,并且灵活运用对方的优势,此时才能最大限度地发挥公司的力量。
    15.希望大家都能掌握领导力
    因为性格内向,所以不适合当领导
    在会议上,我是不会主动发言的人。
    而且,我也没有凝聚小组成员的自信心,更没向公司提出过什么建议。
    掌握领导力
    在社会上,成为领导的人并不都是那些天生领导型的人。现在,“领导力可以后天学习”的观点成为主流。德鲁克也是支持这种观点的人之一。
    ■ 领导力不是“才能”,而是“行动”
    德鲁克认为,领导力体现在行动上。
    会议上积极发言、提出建设性意见、组建项目小组等等,如果有意识地去行动,都可以实现。
    比如,组建项目小组时,最初就要明确小组的目的和使命,对小组成员进行说明,并且使他们理解。之后,确认完成期限和要求取得的成果。然后和小组成员一起决定工作方法,分配任务和明确责任。
    ■ 把自己当做领导培养
    项目小组开始运作后,会出现和预想的不一样,或无法正常进行的情况。此时,不和大家商量,把责任推卸给其他的小组成员是最错误的做法。身为领导,至少要承认小组成员都履行了各自的职责,这也是做领导最基本的条件。
    因此,在出现问题时,能否做出“责任在我”的发言,正是领导力高低的体现。
    也就是说,领导力不是与生俱来的才能,而是用行动表现自己对工作的责任感。只要采取这样的行动,就能得到周围的人的信赖,本人也能把自己作为领导进行培养。
    ■ 德鲁克所说的领导是什么?
    德鲁克对领导的定义非常明确,领导就是后面有人跟随的人。
    只要努力去完成挑战,谁都可以掌握领导力。但是,是否能成为领导,则要根据你得到的信赖而定。
    作为领导成长起来之后,一定要努力回报周围人给予你的信赖。
    24.想拥有管理者的自信
    总是给下属“擦屁股”,太烦了
    虽然被任命为管理者,但是我却没有做管理者的自信。
    我自己想做的工作也没法做,老实说,好像我当管理者就是替下属“擦屁股”。
    作为管理者,就要学会管理
    替下属“擦屁股”,在某种意义上说,是管理者应该做的事。
    不过,无法做自己想做的事时,在管理上下功夫,就可以得到改善。思考一下管理者应该掌握的事吧!
    ■ 从经营者们那里学习“自我管理”的方法
    利用这个机会让自身得到成长。毫无疑问,这样不单对自己有好处,对社会也有好处。德鲁克在65年的顾问工作中,注意到经营者们的工作方法,有以下的共通点。
    (1)能认清管理者的目的和使命,进行市场营销。
    通过和上司的面谈或与下属的对话,思考“自己应该做什么”、“自己在职场应该做什么”,并且明确答案。
    (2)为了有效地完成管理者的目的和使命,需要做以下工作:
    了解工作目标、期待的结果和工作进行状况,记录需要注意的要点,制订行动计划(活动计划)。
    明确下属分配的任务和工作负责人、期限、工作参与者。
    和相关人员交流活动计划和该活动必须了解的信息,得到工作参与者的理解,完成管理者的责任。
    每半年一次,把握机会,选择人才,把合适的人安排到合适的岗位上。
    (3)为了使团队全体成员都有团队意识,对自己的责任有自知,需要做以下工作:
    不开无用的会议,提高工作效率。
    思考问题和发言,都不站在“我”的角度上,而是站在“我们”的角度上,培养朝相同目标和梦想努力的团队意识。
    ■ 管理者是“工作岗位的负责人”,也是“企业的负责人”
    和一般员工比较,管理者肩负着更大的责任。管理者的一个决定影响到的不仅仅是下属和相关部门工作的人,连公司为社会提供的服务和产品,以及客户,都会受到管理者的决定影响,可以说影响非常广泛。
    公司承担的社会责任,虽然分派给各个岗位,但实际上不可能全部签订契约。因此,职场的负责人应该拥有与公司最终责任人相同的企业家精神。各个岗位的目的与企业最终目标一致,都是创造客户。作为管理者,肩负着为之贡献的责任。