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  • 加减:让每一个人成为资源[平装]
  • 共1个商家     38.00元~38.00
  • 作者:金伯扬(作者),吴咏怡(作者)
  • 出版社:中国经济出版社;第1版(2009年5月1日)
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  • ISBN:9787501784257

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  • 商品描述

    编辑推荐

    《加减:让每一个人成为资源》:为人们区分日常行为中的加法行为和减法行为,旨在指导人们提升个人的管理能力和领导能力,激发团队成员的表现,使个人和团队实现目标,达到最佳状态。这是一本适合零售和团购的管理图书。
    人生处处有加减,人人天天做加减。
    作为普通员工,我是我自己的推动者,还是我是我自己的挡路人?
    作为管理者,我成为了别人成长的资源,还是成为了别人成长的障碍?
    作为领导者,我造就了别人的优秀,还是催化了别人的无能?
    每一个人都期望在一个积极、高效、有活力的团队中发展,然而,当你在埋怨别人的过程中消极、拖延和得过且过,你就只是加法的一个期望者,你的行为和表现在为你的期望做减法,你成为了团队中事实上的减法。
    人是重要的资源,但人也是问题的根源。很多人都会认为自己是资源,别人才是问题的根源,这种想法本身,就是导致很多问题的一个根源。
    一切奥妙,尽在《加减》。

    名人推荐

    人只能被领导而不能被控制,领导成功的关键是通过深入了解人和调动人的潜力。《加减》从人的角度进行阐述,通过实际的案例,提出了很多让人深思的观点和方法。读了这本书,一定有启发。
    ——沈晖 壳牌化工全球人力资源副总裁

    我很赞同《加减》一书提出的“领导者是管理问题的根源”这个观点。的确,绝大部分管理瓶颈的形成,归根结底是因为领导者本人碰到了瓶颈而无法自我突破,或者不愿意通过变革来突破自己的瓶颈。领导者突破管理瓶颈的一个简单的量化指标是:在你所领导的人当中,有多少人的能力比你强?如果比你能力强的人越多,你面临的瓶颈压力就会减少。当然,要让众多能力强的人对你心悦诚服,领导者需要具备创造性地影响他人行为的能力。掌握《加减》一书中“团队教练”的方法,一定有助于这种创造性影响力的培育和发挥。
    ——彭德智博士 明亚保险经纪有限公司董事长兼首席执行官
    原美亚财产保险有限公司董事兼资深副总裁

    领导者的一个重要任务是激发他人的能力提升和行为改善,让更多的人变得更加专业和优秀,coaching是完成这个任务的一个很有效的工具。《加减》的作者对行为学有多年的研究,在运用和实践Team coaching方面经验丰富,《加减》作为一本具备独立思考和辅导实践的著作,能够改变一个领导者的思维方式,进而能够改变整个组织的文化和未来。
    ——罗慧 道达尔(中国)投资有限责任公司人力资源及行政副总裁

    每一个人的行为,都受他内在的价值观和想法所引导,每一个组织成员的行为,也受组织中真实的核心价值观所引导,因此,建立积极、正面的价值观,不仅对个人的发展有益,对组织的发展也非常必要。《加减》一书的可贵之处,是将组织中那些难以触摸的价值观进行“加”和“减”的区分,让人们看到不同的方向所带来的不同行为,不同的行为所产生的不同结果,能够帮助领导者更加有效地领导他人和建设团队。
    ——王依宁 汇丰银行(中国)有限公司人力资源部总监

    无论是在生活中,还是在企业中,每一个人都是加减法的运算者,都可能会对周围的环境和人产生积极或者消极的影响。事实上,很多组织问题的出现,都是因为团队成员未能意识到他们的行为对其团队的实际影响。《加减》的作者用睿智的洞察力和深刻的分析能力,以独到的见解和具体的实例为希望成为“团队教练”的管理者提供了可操作的解决方案。
    ——叶蕾 佐敦涂料东北亚人力资源经理

    作为一位管理者,需要知道三个层面的内容:know-what(知道做什么)——知识层面;know-how(知道怎样做)——技能层面;know-why(知道为什么做)——理念层面,只有将这三个层面有效融合,才能做到有效管理和有结果的管理。《加减》一书在这三个层面都有涉及,不仅介绍了管理中的很多现象和理论知识,还分析了这些现象背后的原因,提供了“如何做”的操作指南,能够启发管理者的知行智慧。
    ——肖南 摩根大通中国有限公司大中国区人力资源总监


    领导人是组织系统的设计者、利益的平衡者,以及价值观的倡导者和推动者。一个好的领导者需要管理好自己和领导好他人,而管理好自己是领导好他人的一个前提,因此,领导者不仅需要了解别人,更需要了解自己。金伯扬先生和吴咏怡女士的《加减》一书非常有新意,对管理好自己和领导好他人这两个方面都做了深入阐述,值得领导者研读和实践。
    ——陈国权 清华大学经管学院人力资源与组织行为系副主任,教授,博导
    我国组织行为与人力资源领域第1个国家杰出青年科学基金获得者
    中国管理现代化研究会组织行为与人力资源专业委员会副主任

    企业家是经济的驱动力,企业家的驱动力又是什么?如何使企业家的驱动力保持和提振,而不是减弱和衰退?从《加减》一书的“加减法”和“教练”角度可以得到很多启发,这本书结合了理论和实践,对企业家提升组织管理和进行自我修炼都有借鉴作用。
    ——秦朔 第一财经日报总编辑,第一财经电视主持人

    作为中国商业报纸的领导者,21世纪经济报道一直崇尚新闻创造价值。这个“创造价值”的达成,有一个必要条件:一个认同报纸的核心价值并且不断为核心价值做加法的团队。其实,任何商业报纸的成功,都是一种对核心价值认同的成功,都是不断为核心价值做加法的必然结果。这一点,也是《加法》一书倡导的核心观点。《加减》从正向和负向的角度进行归纳总结,将组织中的很多现象及行为分成加法和减法,让人们看到问题的本质,从而选择有效的方法。书中提炼出了很多让人深思的加减法,我想,其中的很多观点,不仅对媒体团队有价值,对企业或者个人都有价值。
    ——刘洲伟 21世纪经济报道创始人、总编辑

    商业思想和解决方案,是CEO和准CEO改善经营管理、提升领导力的两个核心要素。《加减》采取独特的角度,不仅提出了颇有见地的管理思维,也给出了高效领导的具体方法,这种“问题+答案”式的解决方案,与《经理人》杂志一贯坚持的编辑方针不谋而合。我的好友金伯扬先生,以及另一位作者吴咏怡女士都有丰富的管理实践经验,同时结合了组织行为学、心理学等领域的理论,使立足于加减法的团队教练成为领导者的一个有效工具。
    ——于绍文 经理人杂志社社长

    《加减》一书有很敏锐的洞察力,在很多管理问题的剖析上核心、精准、到位,激发人的思维,让人看到真相。
    ——邓永泉 EPICOR香港、台湾及南中国总监

    《加减》一书中使用的团队教练的区分方法,能够提升管理者认识自我及认知角色的能力,提升管理者的领导能力,并且可以让经理人自动自发地设立目标,从而在团队建设中达到授权管理和绩效管理的目的。
    ——王川 北京麒麟百嘉科技有限公司总裁

    媒体推荐

    人只能被领导而不能被控制,领导成功的关键是通过深入了解人和调动人的潜力。《加减——让每一个人成为资源》从人的角度进行阐述,通过实际的案例,提出了很多让人深思的观点和方法。读了这本书,一定有启发。
      ——沈晖 壳牌化工全球人力资源副总裁
    领导者的一个重要任务是激发他人的能力提升和行为改善,让更多的人变得更加专业和优秀,《加减——让每一个人成为资源》作为一本具备独立思考和辅导实践的著作,能够改变一个领导者的思维方式,进而能够改变整个组织的文化和未来。
      ——罗慧道达尔 (中国)投资有限责任公司人力资源及行政副总裁
    《加减——让每一个人成为资源》一书的可贵之处,是将组织中那些难以触摸的价值观进行“加”和”减”的区分,让人们看到不同的方向所带来的不同行为,不同的行为所产生的不同结果,能够帮助领导者更加有效地领导他人和建设团队。
      ——王依宁 汇丰银行(中国)有限公司人力资源部总监
    《加减——让每一个人成为资源》不仅介绍了管理中的很多现象和理论知识,还分析了这些现象背后的原因,提供了“如何做”的操作指南,能够启发管理者的知行智慧。
      ——肖南摩根大通中国有限公司大中国区人力资源总监
    《加减——让每一个人成为资源》一书非常有新意,对管理好自己和领导好他人这两个方面都做了深入阐述,值得领导者研读和实践。
      ——陈国权 清华大学经管学院人力资源与组织行为系剐主任,教授,博导中国管理现代化研究会组织行为与人力资源专业委员会副主任
    从《加减——让每一个人成为资源》一书的“加减法”和”教练”角度可以得到很多启发,这本书结合了理论和实践,对企业家提升组织管理和进行自我修炼都有借鉴作用。
      ——秦朔 第一财经日报总编辑,第一财经电视主持人
    《加减——让每一个人成为资源》从正向和负向的角度进行归纳总结,将组织中的很多现象及行为分成加法和减法,让人们看到问题的本质,从而选择有效的方法。书中提炼出了很多让人深思的加减法,我想,其中的很多观点,不仅对媒体团队有价值,对企业或者个人都有价值。
      ——刘洲伟 21世纪经济报道创始人、总编辑
    《加减——让每一个人成为资源》采取独特的角度,不仅提出了颇有见地的管理思维,也给出了高效领导的具体方法,这种“问题+答案”式的解决方案,与《经理人》杂志一贯坚持的编辑方针不谋而合。
      ——于绍文 经理人杂志社社长

    作者简介

    金伯扬 行为学研究、传播及实践者,资深专业教练,首席战略及品牌顾问。曾经担任企业总经理、杂志社社长兼总编、广州市人才研究院院长等职务,有丰富的管理实战经验和理论基础以及企业运营经验。其专业领域包括战略及品牌规划、媒体运营、市场策划、高层培训和教练、行为学研究等。著有《创业报告》、《感召营销》、《文化胜经》三本原创专著。(chinajin2005@hotmail.com)

    吴咏怡 拓思管理顾问(香港)有限公司总裁,知名培训导师,资深团队教练。曾担任美国、加拿大等大型跨国公司的总经理、副总裁职务,拥有20年以上的管理实践经验,15年以上的教练经验,专长于企业管理顾问服务、团队教练技术培训。香港理工大学企管硕士,新英格兰大学辅导硕士。国际教练联合会(ICF)认证的高级认证教练(MCC)及北京区域主席。(catherineng@enrichment.org.cn)

    目录

    前言
    第一部分 团队关系
    第一章 价值观上的黑白道
    第二章 人和方法孰轻孰重
    第三章 团队中的学习模式
    第四章 团队成员的情感距离
    第五章 推和拉的合作惯性
    第六章 责任面前的两种选择

    第二部分 过程和结果同等重要
    第七章 团队成员的目标
    第八章 执行中的问题叠加
    第九章 绩效的看齐标准
    第十章 制度的实施和出发点
    第十一章 团队的奖励对象

    第三部分 领导者的乘除程序
    第十二章 领导者的假设
    第十三章 塑造组织气氛
    第十四章 领导者修炼
    第十五章 团队教练的出发点
    第十六章 团队教练的立场

    序言

    前言

    这是一本激发自己和他人的力量、让每一个人成为资源的原创著作。
    我们每一个人,无论是在自己的人生中,还是在一个团队中,基本上有两种表现方式:做加法,或者做减法。加法让人更有力量,帮助人达成目标,减法让人变成问题,阻碍人达成目标。
    加法和减法之间,隐藏着很多能量和障碍,隐含着很多管理的诀窍。比如,一些看起来是在做加法的表现,实际上却是在做减法;再比如,很多人认为自己是在为团队解决问题,实际上他解决问题的方式就是最大的问题。其实,任何一个人都有可能是加法的输出者,也可能是减法的输出者;任何一个人都在为自己做加法或者做减法,也在为别人、为团队做加法或者做减法。
    有效区分自己的加法和减法,会让自己更有影响力;有效区分他人的加法和减法,会让自己更有管理能力和领导能力;有效区分团队中的各种加减法,会激发团队成员的表现,让团队成为优秀的团队。
    这种区分的意义在于让人们透过现象看本质,让人们看到很多管理问题的盲点和真相,看到很多现状与自己的关系。事实上,很多管理困境的出现,不是因为管理者不想解决问题,也不是因为管理者不努力,而是因为管理者没有进行有效的区分,结果,管理者越是努力,越适得其反。
    增加加法,减少减法,是让每一个人成为资源的有效途径。其中有一个关键点:你需要明白哪些行为是加法,哪些行为是减法,还需要将那些被误认为是加法的减法给有效地区分出来。因此,本书运用了大量的区分,提出了16个非常实用的加减原则,让人们能够看清楚问题的真相和根源,让各种具有代表性的盲点浮出水面。
    这种区分的方法来源于团队教练。本书的两位作者是团队教练(Team Coach)领域的专家,对解决“人的问题”、挖掘人的潜能和开发领导力方面有丰富的经验。图书采用加减法的角度,对组织中的核心问题进行了深入的分析,并提出了可供借鉴的案例。整本书使用了团队教练的核心方法,却不集中探讨团队教练的专业理论,而是着眼于理论和实践相结合,注重解决实际问题。
    这本书不仅仅适合领导者和管理者阅读,也适合每一个想得到更多资源支持的人阅读,因为,人人皆是资源,而能否获得这种资源的关键,在于你是否一直在为自己、为别人以及为你想整合的资源做加法。
    这是一本负责任的著作,两位作者立足于实践,又不断地学习相关的理论,在借鉴世界大师的理论的同时,又进行了独立而深入的思考。相信这一份负责任的心态和行动,能够让你读有所思、思有所获。

    文摘

    第六章 责任面前的两种选择

    负责任VS推卸责任

    每个人至少有三种选择:不负责任地敷衍了事、很负责任地推卸责任、真正承担责任。作为领导者,只有当你有效区分出这几种选择,并找到背后的原因,你才是真正的在负责任。第六章责任面前的两种选择

    6.1负责任的三层含意
    领导者都期望团队成员能够负责任。然而,怎么样才算负责任?为什么人们喜欢推卸责任?团队中的哪些动作将强化成员的负责任和不负责任?并不是每一个管理者都曾经认真思考过这些问题。
    “你要承担责任!”——这一句话基本上产生在某种不好的情况出现之后,其目的是追究责任,有时候是为了进行惩罚。人们对负责任的另一个理解是做好自己的本职工作,为自己所做的事情负责任。
    在团队教练看来,负责任有三层含义:第一层含义,负责任是一种意愿;第二层含义,负责任是一种承诺;第三层含义,负责任是一种行动。
    负责任是一种意愿。对一件事情,只有当你内心有负责任的意愿时,你才会认为事情真正与你有关,否则,即使事情本身与你有联系,你也会在心里和口头上进行推脱。从逻辑上分析,一个公司的发展与每一个员工都有关联,然而,只有那些具有负责任意愿的员工,才会认为自己的一言一行是与公司的发展有关的。
    负责任是一种承诺。“我愿意为此负责”是一个口头承诺,真正的承诺在人的内心,也只有具有负责任意愿的人,其口头承诺才是真正有效的。当一个人进行了真正的承诺后,会重视自己承诺的事情,如果完不成这件事情,会产生焦虑和着急等感觉,这种感觉会让他感到不安或者愧疚。
    没有真实的意愿,却口头承诺负责任,犹如开出了一张空头支票,永远无法兑现。当一个人拍着胸脯说:“这个事情包在我身上”,结果却永远没有下文,这样的承诺是假负责。出现假负责的承诺,有不同的情况,有些人是习惯性的乱承诺,有些人是顾及面子不好当面拒绝,采用这种方式来应付。无论如何,假负责的口头承诺,其实是承诺者没有负责任的真实意愿。
    负责任是一种行动。这种行动表现在两个方面,一个是让自己承诺的事情发生,另一个是当事情出现不好的结果,或者没有像预期那样发生的时候,能够主动承担由此带来的所有后果。
    这三层含义是递进关系,人们有了意愿,才会真正承诺,有了真正的承诺,才会采取负责任的行动。可见,负责任的意愿是最重要的,它决定着人们承诺的真实性和选择什么样的行动。
    用平时人们常用的词语来理解,这三层意思可以总结为两个方面:责任心和承担责任。概括而言,负责任包含责任心和敢于承担责任两个方面,责任心则包含负责任的意愿和承诺,承担责任就是对这种意愿和承诺用行动来承担。是否有责任心,可以通过外显的行动显露出来。
    6.2与我有关
    负责任有明确的对象,这个对象一般体现为某一件(类)事情或者某一个(些)人。
    负责任的本质就是内心同意这些对象与自己有关,愿意为这些对象付出自己的智慧、精力、感情、时间和资源。否认这些对象与自己的关联,不愿意为它们进行付出和担当,就是推卸责任。这个道理众所周知,可是人们经常忽略第一层的意愿,强迫别人负责任。
    “你必须对这个任务负责任!如果完不成,你就走人!”总经理很生气地说,市场总监低着头一声不吭。
    两人为了一个新的任务已经争论了很久。市场总监认为新的任务原本不是自己的职责范围,增加这个任务会加大自己和团队的压力,会影响到既定目标的实现。总经理认为市场部理应担任执行新任务的职责,为公司开发新的赢利模式做出尝试。
    在彼此不能说服对方的情况下,总经理忍无可忍,最终用上述方式来强迫对方负责任。事已至此,市场总监在口头上选择了“同意”,内心却并不服气。
    强迫性的负责任,在某些情况下是有效的解决问题之道。有效性取决于对方在强迫之下的回应方式,如果对方选择服从,能够增加解决问题的有效性;如果对方选择抗拒,则会出现意外的结果。在极端的情况下,强迫性的负责任是唯一的解决办法,比如法院的判决,就是通过强迫性手段让某一方承担责任。
    强迫性的负责任,解决的是第三个层次的行动,一般情况下解决不了第一个层次的意愿。人们在强迫下也会承诺,不过承诺的动机不是负责任的意愿,而是为了避免可能会出现的惩罚,或者为了避免更多的惩罚。没有解决意愿层次的负责任,不是持续有效的负责任,因此,企业要尽量避免使用这种强迫性。
    空头支票型的假负责,尽管在口头上承诺负责任,内心却承诺于“与我无关”,后者才是真实状况。
    6.3行为还是意愿
    有管理者提出:负责任的三个层次这个区分很好,但是很难做到。他认为,按照常规,应该遵循行为—承诺—意愿这个顺序。他还举例子来说明:新员工入职,最先做的是入模子培训,强行让他们遵守公司的规章制度,强行让他们对自己的工作负责任,到一定阶段才可能渗透到意愿层面。而且,让员工愿意为公司负责任是一件非常困难的事情,而让员工主动去思考公司的发展,则几乎不可能。
    我们不否认这种顺序的客观存在,也不否认很多管理者用这种方式取得了一定的效果。我们关心的是:为什么在他的团队中,让员工负责任是一件很困难的事情,为什么让员工主动去思考公司的发展,对他的企业来说几乎不可能?
    经过观察发现,这又是一种熟练的无能为力。因为这位管理者很熟练地使用行为—承诺—意愿的顺序,他所有的关注点全部在行为上,用力点也在员工的行为上,他没有花精力去考虑员工的意愿,不客气地说,他还没有意识到员工的意愿是何等重要。当他发现员工的表现达不到自己的期望时,选择的方式是增加对员工的不信任,强化自己认为的“员工是不负责任”的看法。他的思考点根本还没有进入到意愿这个层次,更不会知道如何去有效影响员工的意愿了。
    这位管理者曾经尝试用钱来解决责任心缺乏的问题,对于那些他认为有责任心的员工进行奖励,对那些没有责任心的员工则进行惩罚。后来他发现,钱根本解决不了问题,奖励和惩罚使得整个团队的责任心更加涣散。对此,我们和少数员工进行沟通,他们的回答让人惊讶:除了拿工资外,这个企业没有吸引自己的地方,有机会我就会跳槽,还要负什么责任?
    阿吉列斯认为:下属的工作效率低下是一种不负责任的表现,领导者对提高团队的效率负有责任,他制止了效率低下的做法,却并没有改变下属不负责任的想法。领导者还没有完全尽到自己的责任。
    员工不愿意负责的原因是什么?员工选择不负责任的方式,其内在的原因究竟是什么?这个问题的答案才是解决问题的根源。
    根源不在行为,而在意愿。教练对于负责任这个管理概念的使用,不是满足于分析行为本身,而是洞察行为背后的愿意和不愿意,洞察真正的原因。
    6.4在哪个层面上负责任
    负责任建立在意愿的基础之上。意愿有多强,责任心就会有多强,意愿在什么层面和范围,责任心就会在什么层面和范围。
    团队成员的负责任,至少有6个层面:自己、职位、团队、企业、行业和社会。为自己负责,为职位负责,以及为团队负责,人们不会对这三个层面的负责任产生疑义。但是,对于后面三个层面的负责任,有人会存在疑问:这些层面与我又没有最直接的关系,凭什么要我负责任?
    作为管理者,有两种简单的方法来对付这个疑问:第一,明确告诉对方,你既然享受企业的工资福利,就没有选择和商量的余地,企业需要你负责任,你就必须负责任;第二,认定员工没有责任心,并且将这个认定结果融合进员工的考核和升迁之中。方法简单快捷,效果却值得商榷,按照彼得?圣吉在《第五项修炼》中的定义,这是一个症状解,解决的是表面的问题,而不是解决根本问题的根本解。
    让所有员工从踏进企业的那一天开始,就以主人翁的身份来思考和行动,这是异想天开。那些勇于承担更大范围责任的员工,除了他们以前形成的责任心这个原因之外,企业中一定有某种东西触动了员工的责任感,使其在成长的过程中将责任心的范围从“自己”逐渐扩大到企业、行业和社会。这就像“胸怀大志”,绝大部分的“大志”是培养出来的,或者是被环境所熏陶出来的,先天的“胸怀大志”根本不存在。
    触动员工的责任感,让员工在意愿上产生共鸣,从而愿意将自己与更大范围的对象相关联,这才是一个根本解。用什么来触动?可能是企业的价值观,可能是一个团队的追求,可能是企业对于社会的贡献,也可能是产品带来的革命性创新。无论何种因素,均是集中在员工的意愿上,员工愿意为这个触动自己的东西进行承诺和承担。
    “心有多大,舞台就有多大。当你愿意在更大的层面上负责任,你就会得到更大的机会。”类似的道理,只有在员工主动打开接受频道的条件下才有用。缺少内心的共鸣,再多的道理也只能是说教。事实上,每个层面的负责任,最终都将与“自己”这个最基本的层面有关,都能给自己带来价值和收益,而这个事实也只有在团队成员真正这样想的时候,才会催生更大的责任心。
    强化员工的共鸣,可以强化员工的责任心,团队的共鸣程度越高,团队的责任意识也就越强。一个优秀的领导者,善于运用教练的方式,让员工看到负责任与自己的内在联系,看到负责任对于自己的价值,通过员工内心的共鸣,产生负责任的意愿。
    洞察“不愿意”的因素,有助于领导者找到“愿意”的因素,这是一种有效的方法。不妨看一看员工为什么会寻找借口?为什么会推卸责任?
    6.5为什么选择借口员工
    找借口,是怕承担责任。这是一个笼统的说法。更深一层的问题是,员工为什么怕承担责任,怕承担一些什么责任?
    仔细观察就会发现,员工在找借口的时候,有一种他在乎的东西在发挥作用,这个作用促使他选择了找借口,而不是直接面对责任。那么,员工在乎一些什么呢?
    怕麻烦。当团队成员以自己为中心,将自己和别人界定得很清楚,忽视团队利益的时候,他会很清楚地计算哪一些事情属于自己的职责范围之内,哪一些事情不属于自己,对于他认为的那些不属于自己的工作,他不想付出额外的时间和精力,因为在他看来,付出后没有收获的事情,是麻烦的事情。
    逃避不利于自己的后果。有些人明明知道自己错了,还会百般狡辩,将责任推到他人身上。其中很重要的一个原因是害怕承认责任后,一旦组织追究起来,自己要承担不利的后果。这个后果包括外界的惩罚和失去有可能得到的机会。而承担不利于自己的后果,需要开放的心态,更需要勇气。
    怕吃亏。这个方面和怕麻烦有相似之处。吃亏心理是对比出来的,一定存在对比的参照物。有些人用团队中其他人的状况来进行对比,有些人用公司支付给自己的报酬来进行对比。当觉得自己将要付出比别人多,或者付出的比自己收获的多的时候,吃亏的感觉就会产生。
    价值观冲突。团队成员对于那些有违自己价值观的事情,意愿会降低,甚至产生排斥和抗拒。价值观产生冲突后,成员就难以有真正的责任心。
    阴影的影响。“多一事不如少一事”的想法,一般是受过去的经历影响。如果曾经因为负责任而得到了不好的后果,有些人会选择这种方式来逃避。
    在找借口和负责任之间有两股拉力,一股是逃避员工所在乎的这些内容的拉力,一股是责任心的拉力。当逃避的拉力大于责任心的拉力,员工就会找各种借口。
    有人会说,员工的在乎不可避免,因为人都是在乎的。作为一个领导者,需要明白的是员工究竟在乎什么,明白员工找借口的真实想法。尽管人人在乎,但是不同的人,在乎的角度和层面不一样,当一个人执著于无效的在乎(相对目标而言),或者执著于低层面的在乎,那么就会影响到更大的成就。领导者运用教练方法,就是让员工看到:第一,自己在乎的是什么,第二,自己在乎的是有效的还是无效的,第三,自己在乎的是在什么层面。
    6.6负责任的方向
    一意孤行的人,并不一定是不负责任的人。一意孤行者往往很果断:“出了问题我负责任!”当问题真的出现后,他会主动承担一切后果。可是损失已经造成,即使追究责任也无法挽回损失。
    只根据自己的想法来做事情,完全听不进团队成员的建议,这种一意孤行有时候能够开创出新的局面,但是,在更多的时候,一意孤行造成的却是损失。一意孤行是将责任心集中到了不负责任的方向,相关成员越是负责任,结果可能会越糟糕。
    从加减法的角度看,负责任的方向有两个,一个是对团队有利的方向,一个是对团队不利的方向。如果成员在意愿、承诺和行动方面都积极负责,但是选择的是一种对组织有伤害的方向,或者选择的是对组织有伤害的方式,那么,这种看似负责任的行为,实则是不负责任。
    负责任并不意味着一定要做什么,有时候不做什么也是负责任。是不是负责任,关键看你的“做”和“不做”是否对团队和组织产生正向价值。
    有一点需要明确,在负责任的过程中,能力是不容忽视的。能力与行为紧密相连,行为产生结果。仅仅有负责任的意愿,如果不具备相应的能力,有可能好心办坏事,用负责任的意愿造成不负责任的结果。
    6.7“负责任”不是武器
    值得警惕的是,负责任很容易被当成一个指责别人和制约别人的“武器”。我们观察过一些管理者,动辄指责团队成员不负责任,“你要负责任”成为他们解决问题的主要方法。当“负责任”成为武器后,它有两个功能,一个是以“负责任”为理由来要求他人,另一个是以“负责任”为把柄来教训他人。
    我非常讨厌人家动不动就跟我说“你要负责任”,或者整天跟人说“你要负责任”。负责任是从自己做起的,是生命的流露,不是用来要求别人的,更不是一种交换——“我已经负责任了,你呢?”
    把负责任当武器,说到底还是自我,缺乏一颗包容的心。内心缺乏包容,什么东西到手上都可能变成武器。
    —— “你要负责任”的受害者
    管理者拥有追究他人责任的特权,这个特权是职位所赋予的。然而,追究责任的方式,也可能穿插着不负责任的行为。下属出现错误,很多管理者会追究下属的错误,并且给予下属一定的惩罚。这里面有这一种可能性:下属的错误正是管理者的做法所导致的。从负责任的角度,下属对出现的错误有责任,管理者对下属出现错误的原因有责任。不过,大多数情况下,管理者仅仅惩罚下属的错误,对原因却毫无觉察,或者根本不予理会。这种事实上的不负责任,导致的是下属的不满。
    当领导者经常使用“负责任”这个武器来指责和惩罚下属时,下属可能会选择逃跑(辞职),也可能选择明哲保身的做法:无错就是功。一旦“不出错”成为团队成员的首要目标,绩效和效率都会大大降低。
    需要强调的是,“负责任”是成员在内心认同“与我有关”,其最终目标是成员产生发自内心的动力,在自发的动力驱动下去解决问题和承担后果。把负责任当成武器,使用的是一种强制的方式,强制成员服从负责任,成员如果不服从,就会被贯以“不负责任”的评价。这本身就不符合负责任的自愿特性。
    对于负责任这个管理概念,你可以用负责任的方式来使用,也可以用不负责任的方式来使用,所取得的结果将大相径庭。
    6.8减“推”加“责”
    减少减法
    不要让推卸责任成为团队的习惯。洞察成员推卸责任的方式,有助于领导者有效地解决负责任的这个管理问题。团队成员推卸责任最主要有“不作为”和“找借口”两种形式。
    “不作为”包括:
    ——事前不作为。在一个目标定下来后,成员并不投入,即使投入也是敷衍了事。
    ——事后不作为。在一个结果产生后,成员并不主动担当,尤其是那些对公司带来不利影响甚至伤害的后果,成员竭力划清自己与后果的关系。
    “找借口”有很多种表现形式,概括起来有下列几个方向:
    ——强调与自己无关。“这不关我的事”和“这是他的事啊”是最为常见的表达方法。
    ——强调客观因素。无论是强调环境因素还是政策因素,都为了说明一个问题,客观条件不具备,做不好或者做不好,最主要就是这个“不具备”所致。
    ——强调他人的因素。潜台词是“我是很努力的”,“我是有能力的”,但是,由于他人的不配合,或者能力不行,结果做不到,或者出现了不好的结果。
    人们在以自我为中心的时候,基本上是以自己的能力为中心,认为自己比他人能干。然而,在推卸责任的时候,人们表达的却是承认自己的能力不足,也即在客观条件和他人的因素面前,强调自己的无能为力。
    增加加法
    领导者本身负责任的意愿和行为将影响到团队成员的意愿,一个愿意负责任的领导者,会形成一种感染力,让周围的成员感受到责任心,感受到自己与团队甚至企业的关联性。
    要增加团队成员的责任心,领导者的系统思考也很重要,首先,要能够看到责任和收益之间的内在联系,其次,能够引导团队成员看到这种联系,第三,制定奖励的措施来强化这种内在联系。
    正如前面所说,最为关键的不是成员不负责任的行为,而是团队成员为什么会选择不负责任的行为。找到减法的根源,才能够有针对性地做加法。
    6.9教练案例:负责任的范围
    工商管理硕士毕业后,他进入一家新成立的公司半年,身兼数职。刚进入公司时,他的学习表现颇为出色,半年之中,他与公司一起成长,公司人数翻倍,业务量也实现了递增。在新同事眼中,他是一名公司资深员工。
    一次项目交流会后,他将交流会的有关整理材料发送给了CEO,却未发送给所有与这个项目相关的同事,导致后续工作无法及时、顺利地开展。为此,学习过团队教练的公司CEO对他进行了一次教练。(CEO为教练,他为被教练者)