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  • 第五项修炼:实践篇(上)[平装]
  • 共2个商家     32.40元~32.70
  • 作者:彼得·圣吉(SengePeter.M.)(作者),阿特·克莱纳(作者),里克·罗斯(作者),等(作者,译者),张成林(注释解说词)
  • 出版社:中信出版社;第1版(2011年1月1日)
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  • ISBN:9787508625157

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    编辑推荐

    《第五项修炼:实践篇(上)》:
    创建学习型组织的战略和方法
    彼得·圣吉
    学习型组织理论之父世界十大管理大师之一
    20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一
    《第五项修炼》配套实操手册
    学习型组织建设实践的全新思路和方法
    21世纪全球组织机构变革、管理的全面操作指南

    媒体推荐

    如果你像我一样相信,唯一长久的竞争优势就是人,而终生学习就是全面开发这一优势的途径,那你就必须读这本书:它阐释了我们真正的工作,正在实施推进的工作。
      ——理查德·蒂尔林克(RichardTeerlink)哈雷-戴维森公司总裁兼CEO
    对任何想严肃对待建设具有共同志向目标、集体行动、持久学习能力的社群的人来说,《第五项修炼。实践篇》都是一本必读书。
      ——托马斯·约翰逊(ThomasJohnson)《失而复得的相关性》作者
    对组织变革的领导者或参与者来说,《第五项修炼·实践篇》应当是一本有指导价值和参考价值的好书。书中有许多我们要学习和运用的知识。
      ——菲利普·卡罗尔(PhilipCarroll)壳牌石油(美国)公司总裁兼CEO
    彼得·圣吉的理念需要努力才能理解,需要时间消化,需要个人的投入。但我相信,它蕴涵着持续成功的潜力。
      ——罗伯特·艾伦(RobertAllen)AT&T公司董事长
    《第五项修炼·实践篇》这本书让我心潮澎湃。它讲的是真正的内部——组织内和人心内——知情者的故事。
      ——B·C·休斯尔顿(B.C.Huselton)GS技术公司人力资源和商业系统副总裁

    作者简介

    作者:(美国)彼得·圣吉(Senge Peter.M.) (美国)阿特·克莱纳 (美国)里克·罗斯 等 译者:张兴 等 注释 解说词:张成林 李晨晔

    彼得·圣吉,麻省理工学院高级讲师,国际组织学习学会和索奥中国的创始主席,麻省理工学院斯隆管理学院组织学习研究中心主任,波士顿创新伙伴公司的联合创始人,多部畅销书的作者或合著者,著有《第五项修炼》《必要的革命》、《第五项修炼·心灵篇》、《第五项修炼·实践篇》、《第五项修炼·变革篇》等。
    阿特·克莱纳,专业作家,纽约大学教授,麻省理工学院组织学习研究中心顾问和编辑。夏洛特·罗伯茨,北卡罗来纳州的咨询师和演讲家。
    里克·罗斯,加州罗斯伙伴公司的高级合伙人,专门运用学习型组织的工具和方法实现组织变革。布莱恩·史密斯(Bryah Smith),加拿大创新伙伴公司总裁,他整合愿景领导力、战略策略和学习修炼的方法,为高级经理人提供咨询服务。

    目录

    第一章 起步
    1.“我看见你了”
    2.交流学习实践的经验和认知——《实践篇》的目的
    3.怎样阅读本书
    4.为什么要花费精力建设学习型组织?
    5.为什么要建设学习型组织?(一位CE0的观点)
    6.如何推进建设学习型组织的战略思考
    7.在组织中学习:核心概念
    8.学习之轮——掌握学习型组织的节奏
    9.领导力场
    10.重塑人际关系——化解合作中的障碍
    11.寻找伙伴
    12.开始行动——如何找到进行五项修炼的恰当途径

    第二章 自我超越
    1.自我超越修炼的策略
    2.自我超越修炼中你可以预期
    3.忠于事实
    4.选择的力量
    5.鼓励自我超越的基础设施创新
    6.贝克曼仪器公司的自我超越实践
    7.内心的超越
    8.下一步去哪里?

    第三章 团队学习
    1.团队学习的策略
    2.从团队学习中你可以期望
    3.深度汇谈
    4.大熔炉——Gs科技公司的劳资关系
    5.深度汇谈会议的设计
    6.技巧型商讨——谨慎决策的规程
    7.技巧型商讨:英特尔公司案例
    8.会后反思总结
    9.静默
    10.重塑团队关系——“结构动力模式”
    如何帮助团队面对自己的阴暗面
    11.认可员工个人特性的组织——赫尔曼·米勒公司案例
    12.发现学习风格的工具
    13.集聚多样人群,追求共同目标——南非论坛的学习实践
    14.设计全公司的团队学习策略——来自四个工厂的管理者和员工是如何共同学习的
    15.高管团队领导力——组织高管的团队学习
    16.下一步去哪里?

    第四章 实践演练场
    1.我们的质量计划失灵了
    2.跳出迷信测量的陷阱——福特公司提高质量的案例
    3.企业的环保主义——从环保中寻求增长点的悖论?
    4.作为学习实践的培训工作——文化变革的一个关键要素
    5.设计适合学习型组织的工作环境
    6.家族企业学习动力的复杂性
    7.创建学习型报纸
    8.医疗保健组织变革之路一医院如何开展学习
    9.教育
    10.大型政府组织也能学习吗?——澳大利亚税务局战略变革的挑战
    11.致有抱负的政策制定者的一封信
    12.建设当地的学习型社区

    文摘

    插图:





    以系统思考为逐步改革的起点。你可能迫不及待地想从共同愿景开始,但是各种压力小组的泛滥会使任何关于共同愿景的讨论举步维艰。比如,设想社区企图修改社会研究学习课程时所面临的复杂局面。每个压力小组都想让课程反映自己对历史的看法,并抛弃其他流派的观点。
    我觉得应当以系统思考的修炼为起点,这并非只是因为它不带任何政治色彩,而是因为它是让学生投入启发式学习的有效途径。在一些教师和管理者的热情推动下,草根活动在许多学校开始流行。比如在新泽西州瑞吉伍德,信息管理系统主任兰罕(Richard Langheim)和小学校长卢卡斯(Tim Lucas)已经开始把系统动力学模型融人课堂教学,甚至在幼儿园的教学中也得到应用。教师选择一个儿童故事,并引导学生画出故事主角所采取的策略的系统图。然后讨论如果主人公采取其他的策略,故事情节会如何发展。“因为我们发现,请求原谅比请求批准更容易,”卢卡斯说,“所以我们先做起来,从小处着手,逐步深入。”
    正是从很小的草根活动中,学生和老师们开始增强了能力,自己掌握了从内到外改革学校工作所需要的杠杆作用点。