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  • 向最杰出的人学管理:跟百大CEO偷师一招就好[平装]
  • 共1个商家     24.10元~24.10
  • 作者:弗兰克?阿诺德(作者),陈丽芳(译者)
  • 出版社:广东省出版集团,广东人民出版社;第1版(2013年1月1日)
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  • ISBN:9787218083988

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  • 简介
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  • 商品描述

    编辑推荐

    《向最杰出的人学管理:跟百大CEO偷师一招就好》为无数CEO诊断过“低效管理综合征”的欧洲商学院教授阿诺德,精选56位业界精英的实例,让管理“例例”在目。并荣获德国“年度图书大奖”,那些名校都没教你的管理课程,百大CEO咖啡杯旁的管理书,你怎能不读?

    名人推荐

    站在巨人肩膀上,让我们离成功更近。本书所剖析的世界杰出人物的成功之道及其沉淀的商业智慧,会成为商界打拼者的成功指南。
    ——经理人传媒有限公司副总裁、《经理人》杂志总编辑 曾立平
    彼得?德鲁克被称为“管理大师中的大师”,不仅仅因为他洞察管理趋势、提出了管理新主张,更在于他的思想深深影响和指引了中外一大批最杰出的管理实践者。他是整个人类管理学和领导学的一位“旁观者”和“集成者”。而本书正好展示了这一点。
    ——《中外管理》杂志副总编 杨光
    本书揭示了管理的奥秘和智慧。聆听智者之声,学习伟人、先驱们的务实高效的管理和处事之道。无论你是新锐力量的代表者,还是资深的管理者,都能在阅读本书的过程中受益匪浅。
    ——雀巢集团董事会名誉主席 赫尔穆特?毛赫尔博士
    本书所述的管理经验深刻,涉及诸多前沿问题并进行了有价值的讨论。任何一个力图在现实中实施有效管理的人都会从本书中得到启迪。
    ——欧洲商学院的创办者 克劳斯?埃华德教授

    媒体推荐

    作者娓娓道来,书中所述的管理理论和经验,能让你更从容地生活,助你掌握取得成功所需的技能。其实人人都可以学着成功,这就是本书的神奇之处。
    ——德国《法兰克福汇报》

    作者简介

    作者:(德国)弗兰克?阿诺德 译者:陈丽芳

    弗兰克?阿诺德,阿诺德企业咨询管理有限公司CEO,经济学博士及欧洲商学院客座教授,最炙手可热的管理变革国际专家。阿诺德曾在著名的圣加伦马利克管理中心任职超过5年并担任部门经理。之后创办阿诺德企业咨询管理有限公司。该公司专注于“开启企业智能”,旨在提高企业的科学管理和信息化水平。他还是顶级德语商业杂志、新闻报纸、管理类网站专栏作家及独立撰稿人,其作品获奖无数,被翻译成多种语言在全球各地出版发行。阿诺德于海外留学期间曾在美国、法国、西班牙和中国工作过,并在世界各地宣讲有效管理的执行措施。

    目录

    自序 送给未来CEO的一杯咖啡
    引言 有效管理,高效成功

    第一章 世上没有理想化的组织模式
    他如何收拾年度亏损额达81亿美金的烂摊子,缔造出IBM在主机和PC领域一统江湖的“郭士纳神话”?
    巴菲特将300多亿美元的财产逐批交给世界首富的基金会打理,仅仅因为两人“交情甚深”?
    一份管理高层全票通过的“完美提案”放在通用CEO斯隆面前,为何他还要暂缓执行决议?
    当“日本制造”的存储器席卷市场,安迪?格罗夫如何带领英特尔顺利地穿越了这场劫难?
    1 使命是企业的灵魂:他一句不完整的话就创造了微软奇迹
    2 客户是雇主:从年亏81亿的IBM “烂摊子”变身“郭士纳神话”
    3 选绩优股就是选有效管理:巴菲特凭什么将巨额财产交给盖茨管理
    4 组织结构要随客户而调整:戴尔如何在创办4年后成功上市
    5 不要以“全票通过”的方式来决策:一份被通用CEO延缓决议的 “完美提案”
    6 产品升级换代的拐点在哪里:安迪?格罗夫几度扭转英特尔的颓势
    7 从行业外寻找新的发展机遇:耐克为什么能风靡全球
    8 盈利才是王道:孤儿院里走出的香奈儿传奇
    9 利润是优质服务的副产品:美国西南航空为何连续38年赢利
    10 将知识量化为生产率:运用泰勒理论提高知识密集型企业的“劳动生产率”
    11 利用组织内部的信息控制事态进展:从“飞鸽传书”到首发“林肯遇刺身亡”消息的路透社
    12 搜集公司外部信息:商界人士通过《经济学人》看世界
    13 根据反馈信息控制进程:瓦特并不是发明蒸汽机的第一人
    14 发挥组织“1+1>2”的整体优势:指挥家西蒙?拉特尔让每个音符合奏出天赖之音
    15 有效决策需要适当妥协:所罗门国王慧眼断案

    第二章 创新是一张让企业承担风险的保单
    开发经济型电脑、智能手机和音乐播放器,乔布斯并非想出这些点子的第一人,但最终只有他凭借这些创意让苹果红遍全球,秘密在哪里?
    他并非麦当劳创始人,中途加入后用270万美元的报酬成功说服麦当劳兄弟离开快餐店,他在打什么主意?
    红牛饮料诞生之初,成本比可乐高,是典型的三无产品:“无目标客户、无市场、无竞争力”,但15年之后,却被至少142家企业集体“山寨”,为什么?
    把钱贷给穷人?如果他们还不起怎么办?他所创立的孟加拉乡村银行的贷款拖欠率却只有2%左右,原因何在?
    16 执行创意比产生创意更重要:乔布斯把他人的点子变成苹果产品
    17 与众不同才能不可替代:美国总统夫人对香奈儿外套情有独钟
    18 从正在发生的事情上看到机遇:他仅用270万美元就让麦当劳兄弟放弃“快餐王国”的所有权
    19 新技术催化新点子:谷歌诞生于一项关于网页链接模式的研究
    20 不仅要“迎合市场”,更要“创造市场”:至少有142个“山寨版”的红牛饮料
    21 别坐等创意来敲门:“每10天发明一样小东西”促成了爱迪生的大发明
    22 想法有多新,抗压力就要有多大:埃菲尔铁塔将人们最初的疑虑变为最终的惊喜
    23 发现需要“疑心重重”: “哥白尼地心说”从 “日心说”突围的惊心动魄之旅
    24 有目的舍弃 :天才指挥家卡拉扬有份“未精通曲目”清单
    25 与其优化,不如“创造性破坏”:经济学家熊彼特预言“苹果起,索尼衰”
    26 跨领域融合催生机遇:布加迪汽车的破产与品牌复活后的故事
    27 社会问题可转化为企业机遇:穆罕默德?尤努斯首创“微信贷”将钱借给穷人

    第三章 人力是一种资源而不只是成本
    一个管理者周围的人比他越能干,越说明他是个合格的管理者,杰克?韦尔奇是怎么想的?
    惠普最初只有538美元的创业资本、一个小车库、2名员工,它的创办者靠怎样的用人术将它变身为“硅谷诞生地”?
    巴顿将军脾气暴躁、骄横无理,马歇尔将军是如何用绳子套住这匹“烈马”的脖子然后让他日行千里?
    拜登担任副总统之前,曾批评奥巴马缺乏外交方面的经验。为什么奥巴马总统每次作重大决策前都要拜登在场?
    28 任用比自己更优秀的人才:杰克?韦尔奇只用“第二能干的人”
    29 用更其挑战性的任务来激励员工:从车库到“硅谷诞生地”,惠普创始人用人有道
    30 有条件地聘用有缺点的人才:马歇尔将军“用一根绳子紧紧套住”巴顿将军的脖子
    31 管理你的上司:为什么奥巴马作重大决策时,都要拜登在场
    32 分辨最重要的晋升机会:奥巴马当选伊利诺斯州参议员就注定将来会当选总统
    33 挖掘女性管理者潜力:希拉里凭什么在男性主宰的政坛中一枝独秀
    34 将员工专业技能转化为利润的永动机:提议开凿巴拿马运河的洪堡坚持终身学习
    35 建立互信的氛围:大萧条时期,李维斯公司不裁员不减薪
    36 让员工的自我激励发挥作用:网球巨星费德勒获得16个冠军靠什么
    37 发挥年长员工的优势:如果让50岁的毕加索退休,那世上将减少405幅传世杰作

    第四章 卓越是训练出来的:成果管理至上
    他集政治家、科学家、发明家、作家、资深出版人和报纸发行商于一身,这位歌德眼中的“全才”取得非凡成就的秘密在哪里?
    21岁时,他被告知身患绝症。这位被时间“判了死刑”的人,靠什么写出旷世科学巨著《时间简史》?
    他是从燃烧的赛车残骸中诞生的“赛车教主”,他是在“客机坠毁”事件中力挽狂澜的航空公司CEO,每一次的峰回路转中到底暗藏着怎样不为人知的玄机?
    38 不断优化工作方法:全才富兰克林成就非凡的秘密
    39 充分发挥自己及他人的优势:爱因斯坦曾因外行被人嘲讽
    40 时间就是金钱,一定要精打细算:曾被时间“判死刑”的霍金从此惜时如金
    41 一次只专注一个目标:被对手“逼”出名的画家米开朗基罗
    42 用目标管理推动自我管理:不懂乐器演奏,指挥家古斯塔夫?马勒如何指挥乐团
    43 计划不如变化快,变化快更需计划全:军事战略家克劳塞维茨从不打无准备之仗
    44 关注问题,也要关注机遇(成效来自于对机会的高效利用):尼基?劳达从赛车教主到航空公司CEO的传奇人生
    45 首先要问对问题:迷惑眼睛的埃舍尔画作
    46 目标能够产生动能:“零绯闻”顶级赛车手迈克尔?舒马赫的辉煌战绩
    47 保持健康的体魄:立志改变人们饮食习惯的原味主厨杰米?奥利弗

    第五章:不要迷信所谓的“领袖气质”
    二战爆发,最初丘吉尔并不被英王、张伯伦和三大政党看好,最终他是如何巧妙利用沉默击败对手赢得首相之位?
    战后重塑世界格局的关键人物,不是前苏联的斯大林,也不是英国的丘吉尔,竟是“不谙外交”的杜鲁门,他有什么秘诀?
    他因启动“马歇尔计划”而获诺贝尔和平奖,他被政敌公然骂成“卖国贼”, 面对多方利益冲突,他如何达成统一?
    48 在价值观上作好表率:丘吉尔是通过沉默而不是演讲赢得首相之位
    49 为责任而转身:杜鲁门总统从“不谙外交”到重塑世界格局的成功转型
    50 正直诚实才能赢得追随者:诺贝尔和平奖得主马歇尔将军竟被人骂成“卖国贼”
    51 希望人们记住你什么,就去做什么:德鲁克自认为“最重要的6本书”让世人惊讶
    52 强者皆自律:在一片战火中,托马斯?曼写出了旷世杰作
    53 最优秀的人总是本能地寻求批评意见:画家毕沙罗和塞尚师生变成忘年交
    54 用高标准严格要求自己:歌剧作曲家威尔第最完美的作品一直“尚在创作中”
    55 寻找人生的意义:“意义疗法”创立者弗兰克故意误诊阻止纳粹屠杀
    56 干一行,爱一行:从家人的极力反对中突出重围的指挥家伯恩斯坦
    57 要承担责任,而不是“权力”:“管理版”的希波克拉底誓言

    后记 改变从明天开始

    序言

    送给未来CEO的一杯咖啡
    管理学是最有趣、也是最有用的学科。无论是个人的成功,还是企业的辉煌,社会的进步都依赖于有效的管理;而管理的知识和技能对绩效和结果有着直接的影响。社会各个领域传奇式的人物以及他们的卓越成就一再表明管理知识的重要作用。伟人们的事迹给我们诸多启迪,让我们深刻理解如何在实际生活中应用管理技巧。
    无论专攻什么领域,有一点可以肯定:。要出人头地,管理知识是必备的。正如本书各章案例所示,管理知识不仅能推动企业的成功,更是各大公司在商界独占鳌头的法宝。任何成功人士都在自己奋斗的道路上不自觉地应用了管理的技能。本书旨在阐明我们需要格外留意哪些管理知识和技,虿,让我们提高个人修为、实现理想,不断进步。
    本书文笔凝练、妙趣横生。书中一改管理理论的晦涩难懂,以清新自然的姿态呈现给读者。此外,还在各节末尾为读者提出应用的建议。从这个角度来看,本书可以作为指导管理实践的手册,最终的目的是提高读者管理水平。阅读本书能让你学会妥善利用管理技巧,帮你实现个人目标。
    本书案例可以提醒读者应用管理知识的注意事项,着重阐述如何进行有效管理,在管理实践中推陈出新。如果能按照本书所举典型例证的思路,就能在现实生活中找到更多可圈可点的管理办法和观点。除了商业外,管理技巧也在众多社会领域中有着广泛的应用,包括艺术、音乐、文化、体育、医药、军事、科学、政治等等。任何个人想要提高自己的工作效率,实现更高的目标,管理诀窍至关重要。虽然不同的学科领域专业知识各不相同,但管理知识却是所有领域都通用的。
    本书结构紧凑、语言风趣活泼,信息丰富。书中讨论了涵盖管理多方面的热门话题,内容涵盖了社会各个领域,案例更是千挑万选,呈现百花齐放之态,而且,对于每一个案例的描述,不仅言之凿凿,还要有实践的指导意义,方便读者在现实中应用这些技巧。我希望能对管理领域的多个问题都有所分析。
    由于篇幅限制,本书不能面面俱到,但读者却能从中获得全局意识。为此,我在撰写的过程中不免字字推敲。本书各章节的内容就像一幅拼图中的拼片,要正确组合才能看清整幅图的真相。通过解读这幅拼图,我们能明白有效管理的核心。本书可以帮助读者了解管理的概貌,并明确在实践中应用管理诀窍所需要具备的条件。
    阅读时,大家如果能继续深入挖掘有关有效管理的内容,那么本书的价值可能会远远超过你的想象;如果你能在实践中不断应用本书案例讨论中提出的见解和建议,那么你的工作也将会呈现高效的全新局面,你成功的胜算也会大大提高。
    本书的成稿过程中,得益于多人的帮助和影响,借此机会向他们表示感谢。首先我要感谢3位老师,他们是:
    赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)教授。他是我母校的教员,正是他点燃了我努力学习管理学知识的愿望,让我鼓足勇气不断挖掘管理者成功的秘诀。
    弗雷德蒙德·马利克教授(Fredmund Malik)为我提出了无数宝贵的意见,在受雇干马利克教授的5年时间里,包括担任其公司的部门经理期间,我有幸聆听他的教诲,获得了管理实践的诸多真知灼见。
    彼得·德鲁克教授(Peter F.Drucker)的管理理论和著作为我敲开了管理学缤纷世界的大门。
    我对于有效管理的观点,主要受我的导师们和管理界大师们的观点的启发。
    我要感谢那些接受我访问、与我一起共事过的管理者,他们的经历和观点拓展了我的视野,为我提供了最生动的管理案例。
    特别感谢赫尔穆特·希尔格斯(Helmut Hilgers),他给我提出很多难得的建议,对我的帮助体现在方方面面,也给了我莫大的支持。
    弗兰克·阿诺德
    美国纽约

    后记

    改变从明天开始
    到目前为止,你应该已经对有效管理有了一些有价值的理解。现在,最重要的问题是:
    “从明天起,你要做些什么来改变现状?”
    有效管理真正有用的地方在于其具体的执行过程。如果你真的想从本书中有所收获,请一定关注如何将管理知识和技能学以致用。
    本书中提到的长期存在的各种问题都是从有效管理的实际应用中提取出来的。我建议先从对你最有用的问题着手,然后按照文中提供的建议行动,因此,从哪里开始并不重要。本书包含了管理领域的各个关键问题。每一节都包含了有效管理的一个重要模块,这些模块之间内容都是互相联系的。
    除了极少数例外情况,所有的组织都可能在提高工作效率的同时,提升业绩。而往往是那些业绩最佳的组织和管理者会不断提高自己,并进一步发展自己的潜力。
    那么,在有效管理阶段,你需要注意些什么?
    第一,明确自己的目标。
    确保你知道获取专业知识的原因和目标。这些原因应该是发自你内心的。所以,你要诚实对待自己努力学习如何卓有成效地实施管理、抱着责任感去行动的动因。如果你的理由比较急迫,就能在事情变得不尽如人意时获得力量。完美地实施有效管理是一项不太可能的任务,但我们的确可以学习管理。如果本书提供的案例启发了你,你就会明白,管理知识其实就是教你成功的知识。
    管理其实没有诀窍。正如本书自序中所述,如果你应用了管理的知识,你就能大大提高工作效率,获得更多成果,就有可能取得巨大的成功。
    第二,集中精力,一次只完成某一件事情。
    如果管理中有什么秘密的话,那肯定是一次只完成某一件事情。在实施有效管理的过程中,这一点绝对要引起重视。从一个问题入手并深刻剖析,你的专注程度会更高,你工作的效率也会更高。事实上,要建立高绩效的长效工作机制,除了这种方法以外再别无捷径。
    如果你选择不同的道路,就会试图一次性在多个领域内开花结果,但实际结果是你不可能真正做好每一件事情,甚至每个领域的工作都无法圆满完成。这样做无疑是在冒险。因此,最好集中精力,一次性解决一个问题。
    第三,将你要全力解决的问题排进个人日程表中。
    将你全力要解决的问题纳入你的日程表中。任何问题的解决都需要时间,如果你能够系统地分配自己的时间,一次只专注于某个问题的解决,就能获得成效。否则,除了空想外,可能什么都没有。既然大多数问题需要和你的同事、下属或者上司商量,甚至还要和客户或者组织以外的人员商谈后才能解决,你就得提前做好预约和时间安排。将事情纳入自己的工作日程表,才会为此安排时间并高度重视这件事情。而那些没有安排在日程表中的事情,很有可能最终不了了之。这一步虽然不难,但要确保落实到位,并投入相应的精力和时问,否则,就永远不会付诸行动。
    第四,所有的措施都要落实到位。
    有效管理过程中要问的关键问题是“由谁来执行?执行措施是什么?执行的最后期限是什么?”
    如果某个决议是由多个管理者作出的,那么就必须指定某个管理者来监督执行的过程,并为此负责。经验表明,执行的强度和效果取决于个人的责任感,所以不能指定某个小组、团队或者组织机构来负责监督执行的过程。
    其次,确保每一项措施都有完成的最后期限。最好制订比较细致、紧凑的时间计划表。你会发现,如果将最后期限稍微提前一些,工作起来会更加从容。
    组织内部如果作出了某个决议,请注意一点,那就是,你不可能赢得所有人的支持。如果你希望自己成为比较果敢的执行人员,一定要获得关键人物的支持。他们会想方设法促进高层管理人员达成一致意见。因为他们了解,在执行过程中,如果违背这些高层管理人员的意志力(他们通常都拥有强大的个人意志),必然会导致失败的结局。
    第五,确保决策能够贯彻执行。
    决议一旦确定,善于执行的组织就会一直关注这些决议执行的过程,直到完成为止。即使要暂时延迟执行过程,也要提出充分的理由。没有管理者会忽略哪项决议的执行过程。因此,所有的事项都要有跟进的措施。可以通过笔记的方式来提醒自己,接下来要处理的事项是什么,哪些任务分配给了哪些人员。对每一项决议的执行都要设立具体的时间表。这并不难,但执行起来需要自律和控制。管理是最有趣的话题。如果你能灵活应用管理知识,就能不断挑战自己的极限,实现更高更远的目标。
    从明天起,你要做些什么?
    本书的开篇就说:“管理知识是个人、组织和社会获得成功的关键。”现在是你抓紧时机,利用这些管理知识迈向成功的时候了。

    文摘

    6产品升级换代的拐点在哪里:安迪?格罗夫几度扭转英特尔的颓势
    明天总会到来,又总会与今天不同,如果不着眼于未来,最强大的公司也会遇到麻烦。
    ——彼得?德鲁克
    21世纪是网络和信息化的时代,人们几乎已经忘记了电脑大众化以前的生存状态。可以毫不夸张地说,没有安迪?格罗夫(Andy Grove),也就没有今天的英特尔。1936年,格罗夫出生于布达佩斯一个犹太人家庭。为了躲避纳粹的迫害,他一直使用假名,直到后来在朋友家里避难后才开始用自己的真名。1956年10月,20岁的格罗夫决定前往美国。
    在美国,他曾改名为安德鲁?史蒂芬?格罗夫(Andrew Stephen Grove),不过人们记住的却是安迪?格罗夫这个名字。由于语言不过关,他勤奋好学,自学英语课程,最终拿到了加州大学柏克莱分校化工博士学位。毕业后,他顺利进入快捷半导体公司(Fairchild Semiconductor)的研发部门。在那里,他最大的收获是认识了戈登?摩尔(Gorden Moore)和鲍勃?诺伊(Bob Noyce)。1968年,他们一起创办了英特尔公司。
    这3个人组建的团队,由声望高、公关强的诺伊提出远景规划,头脑一流的摩尔来提供点子,雷厉风行的格罗夫负责执行。3人合作无间,引领英特尔快速腾飞。在就职快捷半导体公司前,摩尔和诺伊曾为威廉?肖克利(William Shockley)效力。肖克利因发明晶体管而荣获1956年的诺贝尔物理学奖。同时,他还撰写了首部半导体电子学专著。1975年,摩尔提出了后来为世人所知的摩尔定律(Moore’s Law):IC上可容纳的晶体管数目约每隔两年便会增加一倍,性能也将提升一倍。在英特尔创立之初,格罗夫为这个团队提供了许多管理的方法,其管理哲学融入了对人性的理解,同时也确保公司开发的每一件产品都能紧跟现实的需要,保证其实用性。如果要用一句话精确地概括了格罗夫这种务实的管理原则,那就是:“管理企业,既要预测未来10年的发展动向,还要回顾过去10年的发展成果。”
    20世纪80年代早期,日本制造商成功制造了存储芯片,并凭借这种芯片上乘的质量、低廉的价格,一举攻破了英特尔公司的芯片市场统治地位。由于无法抵挡日本制造商的进攻,英特尔公司存储器业务衰退,产品像山一样积压在仓库里,资金周转失灵,公司面临严重危机。当格罗夫发现所有的措施都不能解决这种困境时,就问摩尔:“如果我们下台了,另选一位新CEO,你认为他会采取什么行动?”摩尔不假思索地回答:“他肯定要带领我们走出依靠存储器生存的年代。”格罗夫听后非常震惊。摩尔一席话,让他意识到是时候从下至上改变整个英特尔公司的经营状况了。1986年,公司按照格罗夫提出的新口号“英特尔,微处理器公司”,毅然将英特尔的主营业务转到微处理器上。从此日本咄咄逼人的扩张没有了用武之地,英特尔顺利地穿越了存储器劫难的死亡之谷。
    从上面的案例中,我们能学到什么经验?
    第一,借鉴格罗夫“有远虑者方能生存”的管理原则。
    要想成为深谋远虑的人,你一定要未雨绸缪,心存怀疑精神。这也是一个企业成功的首要因素。英特尔公司曾固步自封,一直坚信自己能牢牢统领市场。直到公司即将被日本的制造商挤出市场时,才幡然醒悟。对此,格罗夫言简意赅评述:“往往那些最成功的人最容易因自满而吃亏。”自此,在英特尔40多年的发展历程中,格罗夫从不允许自己和团队骄傲自满。
    第二,一定要从公司的外部环境审视公司的发展态势。
    “面对公司的现状,新上任的CEO会怎么做?”格罗夫和摩尔有意识地从外部审视公司,为公司作出了新部署。他们积极地运用熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)提出的“创造性破坏”(Creative Destruction)理论,在公司现有的基础上,拓展业务,把公司做大做强。
    1994年,安迪?格罗夫和英特尔公司再次面临重大的危机。公司正打算全方位推出最新一代的微处理器——英特尔奔腾处理器(Intel Pentium Processor)。同年12月,格罗夫得知IBM将立即停售所有使用英特尔奔腾处理器的电脑,原因是奔腾处理器的设计有缺陷。尽管格罗夫数周前就知道这一缺陷,但他却没有及时修正。
    事实上,就是这样一个小小的芯片缺陷,一下子将安迪?格罗夫和英特尔公司置于生死关头。计算机行业的巨头IBM拒绝交付部分使用了问题奔腾处理器的计算机,这一举措不仅让英特尔产品的声望大损,更让人们对其公司的信誉和持久发展能力产生了怀疑。面对这种情况,英特尔只有两个选择:要么提供芯片根本没有问题的证据,要么召回所有售出的微处理器。但如果要召回产品的话,英特尔势必将损失约5亿美元。最终,英特尔英明地选择了后者,召回了已经出厂的所有微处理器。
    格罗夫在自传中回忆此事时说:“你只知道情况变了,事关重大,不容小觑。但你不知道究竟发生了什么。”英特尔的管理者觉得自己完全失控了。很多计算机用户,本身并不是英特尔产品的直接客户,他们也要求更换处理器。这样的局面动摇了人们对英特尔产品质量的信心。用格罗夫的话说,公司正处在战略拐点时刻,是时候进行前所未有的改革了。这可不是一般意义的变革,它涉及竞争者、技术、客户、供应商、配套服务、产品定位的变化。此外,还包括规则和制度的变革。
    格罗夫在他的畅销书《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)中浓墨重彩地描述了战略拐点的情况。在读了这本书后,很少对书籍发表评论的彼得?德鲁克语重心长地说:“这本绝世好书太危险了……它会让人不断思考。”英特尔公司在面临战略拐点时所采取的措施,进一步凸现了审慎的态度、怀疑精神以及深谋远虑对于公司生存发展的重要作用。因此,不管公司面临什么样的危机,也不管危机起因于科技进步还是激烈的竞争,管理者都要保持这种态度。
    但是公司要采用什么措施才能尽早发现战略拐点的来临?
    第一步,也是最关键的一步,鼓励展开开诚布公的激烈讨论。
    只有我们充分讨论现实的情况和潜在的机遇和危机时,才有机会尽早发现即将产生的战略拐点。这一步要求组织鼓励所有与会人员各抒己见,如有必要,可以硬性规定大家参与讨论。
    第二步是鼓励员工们参加跨职能部门的讨论,仔细分析整个组织的核心问题。
    这种针对特定问题有的放矢的信息沟通,有助于推动变革乃至战略拐点的发生。面对当前纷繁复杂的问题和战略时,很少有人能做到全盘了解。因此,面对重大问题时,组织一定要开展跨部门的集思广益活动,便于大家达成共识。
    第三步,怀抱怀疑精神,质疑现有的观点、结论。
    审视整个管理团队(包括你自己)是否与时俱进。如果不是,请思考需采取什么措施来缩短现实和管理水平的差距。这虽是老生常谈,但现实生活中这种问题得不到妥善解决也是常有的事。如果等到最后关头才去亡羊补牢,会发现为时已晚。上文列举的英特尔案例,就充分证明了这一点。
    虽然英特尔公司面临很多几乎让公司一蹶不振的危机,但安迪?格罗夫也带领公司成功地克服了诸多威胁,避免了事态的恶性发展。这其中有很多问题值得我们冷静思考,例如:
    ?我们该采取什么措施尽早预防危机的发生?
    ?我们的发展前景是什么?
    ?我们为自己设定的目标是什么?
    英特尔公司用实践证明:组织需要格外关注战略拐点,进而设定目标,否则很难在激烈的竞争中脱颖而出。彼得?德鲁克在《管理的实践》一书中对这些战略拐点和目标进行了界定。后来,很多管理学者和学者在自己的研究中都继承发扬了他的观点。比如,在德鲁克看来,组织应该努力实现特定的绩效目标,这些目标主要涵盖下列8个方面:
    ?市场地位
    ?创新
    ?生产率
    ?物力和财力资源(尤其是流动率和现金流量指标)
    ?盈利能力
    ?管理者绩效
    ?员工绩效和态度
    ?公共责任
    这8个方面包含了如下内容:
    ?设定了绩效目标。
    ?界定了评估的具体领域。
    ?构建了实用的框架,对现实中各种现象进行归类和排序。
    ?提供了系统审视组织可能面临风险的方法。
    很多人认为不同组织管理的关键要素各不相同。实际上,自德鲁克出版了《管理的实践》一书以来,各公司的管理实践均已表明,各个组织面临的关键要素是统一的。这8个方面的要素适用于各行各业的大小公司。当然不同组织对于这些关键要素的细分会有一些区别。所谓“细分”是指将每一个方面的关键要素都划分为次级重要的变量和目标。此外,由于内外部环境不断变化,管理团队面临的最重要的战略任务是不断调整目标,认清限制价值创造的因素,明白哪些因素和变量需要我们时刻关注。
    上述8大要素在我们讨论有关组织的前景问题中发挥了巨大的作用。因此,在讨论组织的前景时,回答下列问题是非常有必要的。
    ?决定我们公司市场地位的核心要素是什么?
    ?我们如何以全新视角审视自己的市场地位?
    ?我们如何定义创新绩效?如何用这种绩效指标来界定组织在市场上开展的创新活动?我们的创新绩效发展的情况如何?目前发展的趋势是好是坏?
    ?我们组织的劳动力、资本、和知识利用率如何?
    ?除了流动率和现金流量以外,我们用来评估财力的指标是什么?从评估中认识到了什么趋势?
    ?哪些物力对我们的组织发展起着核心作用?
    ?为了保证组织的生存和发展,最低利润率应设定在怎样的水平上?
    ?我们公司的文化优劣程度如何?我们如何来评估管理者与员工的绩效、发展和态度?
    ?我们在哪些领域里要承担公共责任?在哪些领域不应该承担公共责任?
    如果你仔细地回顾上述8个关键领域的内容,你不仅能以更可靠、更精确的管理方式领导你的组织,还能尽早发现即将到来的变化和战略拐点。
    7从行业外寻找新的发展机遇:耐克为什么能风靡全球
    不管基于何种原因,只要企业调整了战略,就必须调整企业的组织结构来给予配合。
    ——彼得?德鲁克《管理:使命、责任、实务》
    根本性的变革往往产生于组织外部。要获得成功,就必须系统地收集、整理并加工与经营业务和经营环境相关的信息,把握变革的潜在要素,否则,成功的机会就大大减少。在制定战略之前,组织首先要对外部环境进行分析,只有这样,才能准确定位,使自己的战略符合行业特征,满足公司发展的需要。
    了解公司所在行业的客户、市场和技术信息是必要的,这已成为管理者的共识。同时也不能忽略这一事实:曾彻底改变某个行业的新技术,其变革的源头大多来自外部。鉴于此,除了关注本行业动态外,也要重视其他行业的发展和技术变革。很多公司缺乏这种全局意识,没有关注其他行业和领域的信息,更别提开展系统的研究。而那些率先开展此类工作的公司,已经具备得天独厚的竞争优势。
    同理,对待客户的态度也应如此。洞悉本公司客户的需求固然十分重要,了解其他公司客户的想法也是管理工作中不可缺少的环节。试想,如果一家公司在某领域占有30%的市场份额,战绩显赫,前途不可限量,那么,谁还会考虑市场上还有70%的客户选择了别的公司?然而,这个大群体,难道不也是等着我们征服的目标客户吗?事实上,很少有公司的市场份额能过半,这意味着,几乎所有公司已有客户数量远远少于尚待征服的客户数量。变革的暗流潜藏在未知领域,其他行业消费者的需求看上去似乎与我们无关,但实际上会对我们所在行业产生重大影响。
    菲尔?奈特是耐克集团创始人,他为非主流运动鞋注入科技含量,将一个不起眼的小公司打造成全球知名企业。奈特的创举彻底改变了运动产品市场,在该领域的影响力无人能及。
    奈特了解本行业动态和客户需求的同时,不忘关注其他公司的产品、技术和客户需求和相关行业的最新进展。因为他深知全球经济环境时时刻刻在不断变化。正因如此,他才能带领耐克公司在全球市场独领风骚,把竞争者远远抛在身后。
    率先应用新材料、革新生产工艺流程、营销策略大胆出位……一系列创举体现了他的前瞻性思维,将耐克引向成功之巅。早在运动鞋成为一种时尚产品之前,奈特就有了让顶级体育明星来代言耐克品牌的想法。20世纪80年代,耐克公司与篮球明星迈克尔?乔丹合作。当时,乔丹是芝加哥公牛队的明星球员。以这个体育明星之名生产的“飞人乔丹”系列运动鞋一经推出,就取得空前成功,这种营销方式为耐克公司带来了超乎想象的利润。
    耐克早年因美国篮球运动风靡一时,到了20世纪90年代,这种势头发生了变化。市场再次见证了奈特的前瞻性思维。慢跑运动逐渐兴起,他再次对公司的战略进行调整。自此,耐克公司不再是单纯的运动鞋生产商,它还兼营服饰、箱包等其他运动产品。与此同时,公司坚持走明星路线,与巨星级运动员们签订代言合约,其代言人包括美国网球才子安德烈?阿加西、美国篮球运动员科比?布莱恩特、葡萄牙足球运动员克里斯蒂亚诺?罗纳尔多、美国著名高尔夫球手泰格?伍兹和瑞士网球巨星罗杰?费德勒等。
    奈特能够预测不断变化的市场趋势绝非偶然,耐克能够在长达40多年的时间里一路领先也不是运气使然,而是凭借真正的实力。奈特的秘诀是,将公司战略的制定和执行视为不断调整、适应变化的过程。公司应在市场定位、产品和流程创新、生产效能、物力和财力资源、赢利能力、管理团队表现、员工发展、企业社会责任8个方面设定具体的目标。
    8大因素不断变化,我们必须将战略决策看成是不断调整的动态过程。很多组织在审视战略目标时,只是从某个侧面静态地观察,并没有以发展的眼光看待战略问题。事实上,明确8个方面的具体内容及其变化,理顺公司战略环境的限制因素和有利条件,有助于强化公司战略重点,提高策略的针对性,做到有的放矢。
    耐克为何总能与时代精神同步?原因就在于其及时调整经营战略。从单纯生产运动鞋,到生产运动服饰、装备和各种代表时尚生活方式的产品,其战略核心的转变都要归功于奈特敏锐的商业嗅觉和对外部环境的分析。
    奈特另一个值得我们学习的经验就是“想到做到”,这句话显示了战略执行的重要性。如果没有切实的执行过程,再优秀的战略和计划都只是一纸空文。要高效实现预期目标,应当安排组织中最优秀的人才执行最关键的任务。如果任务分派不合理,就不可能如期高效地实现战略目标。希波王室的主教圣?奥古斯丁曾说:“我们祈祷奇迹发生,但绝不空想美好的未来,好结果要靠努力挣得。”西南航空公司创立人、特立独行的前CEO赫伯?凯莱赫,在美国航空服务业的影响力不比奈特在运动产品行业的影响力差。凯莱赫的一番话更加务实:“我们目前的计划就是把计划执行好。”
    耐克公司一向保持良好的社会形象,但在20世纪90年末,它遭遇了前所未有的公关危机。耐克公司被曝剥削劳工,同时,人们对耐克公司雇用童工的批评和责难此起彼伏。眼看到公众舆论不断升级,公司的形象严重受损,奈特发表公开声明,许诺会不断改善耐克公司的工作环境。在接下来的10年里,耐克兑现了承诺,重新树立身负社会责任的公司形象。2008年,耐克公司在《企业社会责任杂志》发起的“百佳企业公民”评选中位列前三甲。
    8盈利才是王道:孤儿院里走出的香奈儿传奇
    除非一个企业产生的利润大于其资本成本,否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前,企业没有创建价值,是在摧毁价值。”
    ——彼得?德鲁克《管理的实践》
    加布里埃?博耐尔?可可?香奈儿(Gabrielle Bonheur “Coco” Channel,1883年~1971年)非常重视财务独立。她对财务独立的真知灼见,足以让她成为管理界的奇葩。
    为了更好地理解香奈儿主张财力自主的原因,我们首先得回顾一下她的童年。这个神秘的女子有着很不如意的童年,人们对之说法不一,矛盾的地方也不少,让人不得不怀疑这些传闻到底是她的亲身经历还是人们杜撰的故事。但我们可以肯定的是香奈儿的父母都是商人,她是第二个私生女。12岁时,香奈儿的母亲过世了。她的父亲没有承担起照顾她的责任。香奈儿是在一所天主教堂的孤儿院里长大的,她的5个兄弟姐妹中,有3个夭折了。
    香奈儿自立后,一直给她的两个兄弟提供经济上的援助,但她却冷漠地要求他们绝口不提自己在童年遭受的境遇,也不要妄图与她的生活有任何瓜葛,尽管当时她已经在法国巴黎上层立足,生活富裕。香奈儿对自己的童年生活感到不齿,多半是那段贫困交加的日子让她不堪回首。正是这种复杂的情感让她下定决心这辈子绝不在财力上依赖任何人。因此,作为企业家的她认为及时偿还债务是非常重要的。香奈儿与一些社会巨富交情甚好。在她事业起步的时候,他们为她提供了很多资金上的支持,香奈儿也很快就还清了这些债务。显然,她明白要自立,就不能依赖男人。除了养活自己外,香奈儿还对公司的发展投注了大批资金。20世纪上半叶,鲜有女性能像她这样卓尔不群、自强不息。
    27岁时,可可?香奈儿在巴黎市中心附近的康朋街开了第一家店,如今这家店生意依然兴隆,全球各地的女性每年都会来这里选购香奈儿的服装。香奈儿本人设计的帽子自1910年起大卖,受到巴黎上层社会女子的热力追捧,接着她扩展了自己的事业。到了1916年,香奈儿在巴黎、丹维尔(Deauville)、比亚里茨(Biarriz)纷纷开店,并雇用了大约300名员工,她的客户绝大多数非富即贵。1920年,香奈儿创立了传奇香水“香奈儿5号”;同年,她的税前收入超过了1千万法郎。截至20世纪20年代末期,香奈儿公司的员工已逾3000人。
    由于篇幅限制,这里我着重提出香奈儿管理哲学的两个特点:用利润说话以及对财务独立性的不懈追求。
    我们先从第一个特点谈起。香奈儿之所以能在商界成功,是她对女性客户需求的理解比任何同行都全面、深刻,为满足客户的需求付出的也最多。香奈儿为客户创造了独特的产品和超值的服务。这一说法如今来看虽然是陈词滥调之,但在20世纪初,人们对于这个观念的认识远没有现在这样透彻。没有哪个服装设计师像香奈儿那样敢于质疑一切、挑战传统。她说:“服装的剪裁应该能让穿者活动自如,能蹦能跳,就算骑马也不会有问题。”当时的时尚界认为女装除了紧身蕾丝束胸衣这一类外,别无选择。从香奈儿的经历中,我们可以看出:只要大胆地对现实提出质疑,比自己的竞争对手更加了解客户,就会拥有更多成功的机会。
    众多不知名的市场领导者或者“隐形冠军”(“隐形冠军”是赫尔曼?西蒙教授致力10多年的研究和调查后于1986年首先提出的。他指出,除了众所周知的世界500强企业外,全球最优秀的企业更多是一些名声不响但却大发其财的行业冠军。这些企业的市场份额占世界第一或第二;公司年销售收入一般都不超过10亿美元;社会知名度往往都很低。——译者注)为我们展示了他们对客户需求的格外关注和深刻理解。那些傲视群雄的公司有个共同点,那就是他们愿意下工夫与客户亲近,坚持客户至上的管理理念。
    现在我们来讨论香奈儿追求财务独立的决心和努力。在财务独立这一点上,很多隐形冠军企业的管理者都有这个特点。放眼看看这些低调的征服者及其财务状况。这些企业的所有者权益比率一般很高,这意味着他们有比较雄厚的实力来为公司的资产融资。研究表明,对于那些享誉全球的公司来说,这一比例常常介于36%~42%之间,而有三分之一以上的隐性冠军企业所有者权益比率竟然高达50%以上。出现这种现象,有可能是因为这些人追求财务独立的愿望非常强烈。你也可以认定,所有者权益比率与企业的成功纯属巧合。但就目前来看,这种说法比较牵强。
    有一点是肯定的:要获得财务独立,就要对利润采用完全不同的思维模式。因为善于独立思考的企业家经常问的问题不是他想要的最高利润是多少,而是他能承受的最低利润水平是多少。即在扣除了所有成本、税费和员工的薪水以后,为保持公司财务的独立和赢利状态,至少需要获得多少利润。
    与常人思维不同的是,几乎所有的公司所能承受的最低利润往往要比多数企业家一开始愿意接受的最高利润要高出很多。这里的关键不是利润率有多高,而是盈利的状态能保持多久。通过节约和储蓄,一个企业比较容易在短期内实现高利润,但这很有可能是以组织的未来经营和发展状况为代价的。因而,公司的经营目标必须确保公司保持长期强劲、健康的势头,如此才能能够抵御比较重大的危机。隐形冠军企业的发展轨迹已经充分证明,行事低调的公司也能获得可持续的利润。
    除了转换视角对待利润外,努力实现财务的独立还可以促使我们在处理客户关系上独辟蹊径。不管发生什么,客户总是占据最核心的位置,只有他们才会购买公司的产品或服务,才能让公司盈利,才能确保公司财务自主。
    16执行创意比产生创意更重要:乔布斯把他人的点子变成苹果产品
    创新,就是对1000条创意说“不”。你必须精挑细选,要拒绝数以百计的其他好创意。实际上,让我感到自豪的不单是那些我们做到的事情,还有那些我们选择不去做的事情。
    ——史蒂夫?乔布斯
    史蒂夫?乔布斯因创新而誉满全球,他的创造力和想象力定义了一个时代,诠释了创新全新定义。他不是第一个有新想法的人,但他是第一个去执行新想法的人,这就是他的创新精神。
    乔布斯并不是第一个拥有如下创意的人,但他却是真正发挥这些理念的潜力,全力去执行新创意并取得空前成效的第一人。
    ?为普通家庭开发经济型电脑。
    ?开发真正用户友好型计算机,拥有直观的、鼠标驱动的用户界面。
    ?制作第一部全数字化动画电影,风靡全球。
    ?开发第一台设计新颖、引领行业新标准的电脑。
    ?开发新一代音乐播放器(其全球范围的成功远远赶超随身听)。
    ?开发代表新一代智能电话的手机。
    ?为数字化产品开拓全球新市场(在乔布斯的努力下,产生了iPod、iTunes和iPhone)。
    苹果一代、苹果二代、苹果Mac一面世便席卷整个市场,其一炮走红的态势比《玩具总动员》(Toy Story)和《虫虫特工队》(A Bug’s Life)的风靡程度有过之而无不及。与iMac、iPod、iTunes、iPhone和iPad一样,它们的问世成了最新理念执行历程上的里程碑,同时也是对创新永无止尽的追求的体现。是什么让这个人与众不同?答案是:他把事情做到了点子上。也就是说,创意的执行是关键。毕竟,提出一个观点不难,但执行则完全是另外一回事了。
    创新是任何一个组织必备的核心技能。在组织发展这一核心技能前,我们首先要正确理解创新的概念。要做到这一点,有一个不容置疑的前提,那就是创新首先要为客户创造利益,满足市场的需要。因此,我们不能从组织内部衡量创新的绩效,而应该以客户是否有需求,是否愿意为组织的创新活动埋单这两方面作为检验标准。
    管理有素的组织会对自身的创新绩效实施系统的评估。当然,这种评估的起点并不是绩效,而是观察市场。因此,管理者应该思考如下问题:
    ?在我们考察的特定期限内,组织所在的市场内发生了哪些创新活动?
    ?在市场中,创新的主体是谁?
    ?实践证明,哪些创新活动格外成功?
    ?其他领域的哪些创新活动会影响到组织所在的市场?
    ?目前已经发生的行业内外的创新活动,哪些会对组织产生深刻的影响?
    深刻理解各个组织的商业经营环境,这是我们讨论创新的基础。只有理解商业环境,我们才能探讨组织的创新绩效。具体的问题包括:
    ?哪些创新活动已经发生了?组织成功地引入了哪些创新举措?
    ?这些引入的创新活动是否提升了组织的市场地位?如果答案是肯定的,这些创新在哪些方面提升了组织的市场地位?地位的提升是发生在组织现有市场内,还是在其他代表组织未来发展方向、具有巨大增长潜力的市场里?
    ?每种产品为组织带来的销售额占总销售额的比例分别是多少?这些产品的开发耗时多久?
    ?目前组织总体的经营结果是否保持了健康、可持续性的结构?
    除了考虑绩效的问题外,我们还要思考非绩效问题、错过的机遇、失败、错误、忽略的事实等因素,如有组织对现有的发展反应迟钝,我们还得将其考虑进去。然后再问一个问题:我们的组织为什么发生了这些问题?
    严格说来,这些问题的答案构成了我们对创新绩效的评判标准。同理,正是此类针对创新绩效的评估决定了组织的正确决策。诚然,如果管理者单纯依靠客观的、可量化的因素,那么他们就会很容易犯错。按照上述内容对待创新这一主题的人会本能地提出许多问题,但对答案却知之甚少。请不要感到沮丧,因为思索这些问题的过程本身也很关键,毕竟,从提问开始,我们就已走对了第一步。
    32分辨最重要的晋升机会:奥巴马当选伊利诺斯州参议员就注定将来会当选总统
    即使在高速成长的企业里也只有少数人能够晋升为管理者,每5位人员中就会有3~4位因为未能升迁而情绪不振。
    ——彼得?德鲁克《管理的实践》
    大多数人认为,受到重用,担任组织最高层的职位是最重要的晋升。我们需要以审慎的眼光来看待这一观点,同时也向美国总统奥巴马学习。
    毫无疑问,任何想要大展宏图的人都希望能进入高级管理层。但是,与其说这是组织最重要的人事晋升,倒不如说这是组织最高层岗位的晋升。在选拔最高层的管理者时,通常候选人的范围比较窄,人选也比较固定。此外,人们也往往过分强调了首次晋升的作用,虽然首次晋升的确对一个人的职业成长有着举足轻重的作用。其实,真正具有决定意义的晋升,是让员工进入未来高级管理层候选人之列。一个组织的结构常呈现金字塔形状,每上升一层,候选人的数量就会锐减。大型公司中,在中层管理层以下,一个职位常有30~40位候选人;中层管理者层上,每个岗位至多只有3~4位候选人。这一层次,就是所谓的具有决定意义的晋升级别。
    在规划自己的职业生涯时,要留意这种现象。将来的职业发展,尤其是知识工作者的职业发展,其决定因素不是个人被提拔的频率或者在职业阶梯上的上升幅度,而是接受过哪些重要的任务。这表明,职业的发展前景主要依赖于员工承接了怎样的任务,而不是岗位的晋升幅度。不是所有人都能成为一个组织的领导,能够承担最重要的任务并作出巨大贡献的人毕竟是少数。如果你打算在某个行业内有所建树,请一定思考这些重要的任务是什么,要找寻相关的机会来施展自己的抱负。
    如果你已经是组织内的重大人事决策者之一,要决定组织的未来管理者,选定管理岗位的后备干部人选,那么你的责任将非常重大,一定要谨慎对待。委派什么任务给员工,哪些人会被提拔,这类决策向组织内外发出了非常强烈的信号。没有什么比这种信号更能体现组织的使命、需求和价值体系了。因此,如果你重视组织的运行效率,理解健全的公司文化对你的重大意义,那么在选拔人才时,请务必考虑他们的业绩表现和个性,不要偏袒,不能凭自己的喜好行事。
    那么,上面所说的这些内容到底跟美国总统奥巴马有什么关系?我们可以从上述的观点出发,回顾一下奥巴马的职业发展。你会发现,直至今日成为总统,奥巴马为政治生涯铺平道路的时间,远比人们想象的要早。他的政治生涯的关键时刻不是他宣誓成为总统,也不是他成为民主党总统候选人。2005年1月,当奥巴马成为伊利诺斯州的参议员时,他就已经开始为当选总统铺平道路了。那一年,他加入了日后能执美国之牛耳的政坛要人的团体。事实上,你甚至可以说,早在他成为伊利诺斯州议院的成员时,就注定了他的成功。2004年,在波士顿举行的民主党全国国民大会上发表鼓舞人心的演说时,他走进了全美政界人士的视野。正是那一年,约翰?克里(John Kerry)成了当年的民主党总统候选人。
    仔细思考一下,哪些决定可能会影响职业发展的轨迹。职业生涯早在我们有意识去发展自己的时候就开始了。如果我们希望自己有更广阔的职业发展空间,就要主动寻找更重大的任务,但不要持非要晋升的态度去努力完成这些任务。如果我们干的不错,机会迟早会来,我们最终会受到器重。
    此外,请仔细思考自己对职业发展有什么期望。很多人投身某行业,是因为这个工作象征着权力、社会地位和名望,甚至虚荣地渴望人们的崇拜。如果我们目前从事的职业属于这种情况,那么工作的压力、职业发展所需的个人牺牲很有可能与我们的价值体系、追求的生活方式不相容。所以请考虑清楚:我们真的愿意成为一名管理者吗?很多顶级的专业人员,早已明确了自己的发展方向:永远不做管理者,因为他们更愿意在自己选择的专业领域里有所建树。
    任何事物都有其两面性。任务越重大,意味着责任越大。如果片面看待问题,只考虑积极的方面,即使接受了更艰巨的新任务,也未必能承担起相应的责任。因,此在做决定前,只有自己知道:面对新的机遇和挑战,我们是否愿意担当更大责任。
    同理,奥巴马于2009年获得的诺贝尔和平奖,在他眼里,这不仅是一个奖项,一种荣誉,更体现了一个国家政治领导人肩负的重大责任。