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  • 管理沟通:以案例分析为视角(第4版)[平装]
  • 共1个商家     34.30元~34.30
  • 作者:詹姆斯·S·奥罗克(JamesS.O'Rourke.IV)(作者),康青(译者)
  • 出版社:中国人民大学出版社;第1版(2011年1月1日)
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  • ISBN:9787300129204

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    编辑推荐

    《管理沟通:以案例分析为视角(第4版)》:工商管理经典译丛。

    作者简介

    作者:(美国)詹姆斯·S·奥罗克(James S.O'Rourke.IV) 译者:康青

    詹姆斯·S·奥罗克(James S.O'Rourke,IV)美国圣母大学(University of Notre Dame)兼职管理学教授,Mendoza商学院Fanning商务沟通中心主任。专长领域:公司沟通、声誉管理、公共演讲、商务写作等。
    译者简介:
    康青,华南理工大学商学院副教授。1 982年毕业于复旦大学外文系,1996年获国家留学基金委奖学金赴英国访问学习。为MBA/EMBA、研究生和本科生讲授“管理沟通”、“人力资源管理”、“专业英语”等课程。

    目录

    第1章 21世纪的管理沟通
    管理者整天在做些什么
    管理者扮演的角色
    管理者工作的主要特征
    管理者的工作中不断变化的是什么?管理的重点
    21世纪管理者应具备的管理技能
    交谈就是工作
    管理沟通的主要渠道是说和倾听
    写作的作用
    沟通就是创新
    信息具有社会性
    你所面临的最大挑战
    你作为专业人员的任务
    案例1-1 奥德瓦拉公司(A)
    案例1-2 Greatwest Casualty公司与威瑟斯庞的财产(A)

    第2章 沟通与战略
    沟通的定义
    沟通的要素
    沟通的原则
    沟通的层面
    沟通的障碍
    策略性沟通
    成功的沟通策略
    为什么管理者的沟通与众不同
    危机沟通
    案例2-1 星巴克:顾客可以在咖啡馆里哺乳吗
    案例2-2 塔可钟公司:公众的看法与品牌保护

    第3章 沟通伦理
    雇主的经营伦理
    商业伦理的定义
    调查的三个层面
    决策制定的三种观点
    整合的方法
    道德判断的性质
    道德原则的主要特点
    决策制定的四要素
    做出道德判断
    道德标准在管理沟通中的应用
    道德准则陈述
    “头版头条”测试
    案例3-1 Excel实业公司(A)
    案例3-2 西尔斯公司的假追债丑闻

    第4章 演讲
    为何作演讲
    如何为成功的演讲做准备
    制定演讲策略
    了解听众
    确定演讲目的
    尽可能多地了解演讲场合
    了解听众的喜好
    了解听众所提问题
    认识常见的沟通障碍
    用可信的证据支持你的观点
    组织你的思绪
    保持听众的兴趣
    选择演讲方式
    建立视觉支持
    演讲排练
    对演讲的内容和自己充满信心
    进行演讲
    案例4-1 Old Dominion信托公司最后一分钟的变化
    案例4-2 为在Stapies公司的演讲做准备

    第5章 写作
    优秀的商务写作介绍
    15种方法让你成为更加出色的商业作者
    商业备忘录的写作
    六种沟通策略
    撰写概述段落
    概述的实例
    信息型备忘录
    劝说型备忘录
    备忘录的标准格式
    会议报告
    项目列表
    使你的备忘录具有吸引力
    编辑备忘录
    撰写出色的商业信函
    当你需要做出解释时
    当你需要做出道歉时
    有关写作风格的问题
    提高写作的有效性
    以说话的口气进行写作
    如何将被动语态转为主动语态
    把重要的内容放在开头
    如何鼓励和开发优秀作者
    案例5-1 Farherware Products of America公司
    案例5-2 Radio Shack公司:你有邮件!

    第6章 劝说
    人类的信念系统
    两种思潮
    劝说的目的
    态度形成过程的结果
    劝说的科学性
    劝说中的成功尝试
    应该使用单面性论点还是双面性论点
    不是我们所记得的所有事情都是真实的
    管理好大脑和心脏以改变行为习惯
    改变行为的五个误区
    具有说服力
    案例6-1 美国奥委会:说服企业界加入奥林匹克运动
    案例6-2 邀您前往惠而浦公司进行体验

    第7章 技术
    数码时代的生活
    数码通信
    电子邮件
    隐私及工作场所的监控
    互联网和在线行为
    礼节与办公室电子化
    虚拟工作
    视频会议
    即将诞生的技术
    案例7-1 Vitruvius运动服饰公司:网络隐私问题
    案例7-2 FacebOOk信息站:时髦特色还是侵犯隐私

    第8章 倾听和反馈
    一项重要的技能
    为什么倾听
    良好倾听的好处
    无效的倾听习惯的影响
    不善倾听的习惯表现
    养成良好的倾听习惯
    积极倾听的五大技巧
    改善倾听习惯的系统
    给予和接收反馈
    建设性反馈的指导方针
    了解何时不宜提供反馈
    了解如何给予有效的反馈
    了解如何接收反馈
    案例8-1(A)Earl's家庭餐馆:区域销售经理的角色
    案例8-l(B)Earl's家庭餐馆:主要采购员的角色
    案例8-1(C)Earl's家庭餐馆:观察员的角色

    第9章 非语言沟通
    一些基本概念
    非语言范畴
    非语言沟通的过程
    解读和误解非语言暗示
    非语言沟通的作用
    非语言沟通的原则
    非语言标记的维度
    沟通环境
    肢体动作
    目光接触
    一个沟通者的外表

    序言

    多年前,作为美国西南航空公司(American Southwest)飞行测试小组的一名空军军官,我有幸与一位长者(显然也是一位智者)进行了交谈。他从事航空业已有多年。我们的谈话围绕着年轻军官如何才能获得成功,即如何在众多出类拔萃、受过良好教育,且训练有素的同行中脱颖而出,成为一名出色的领导者。他的话颇具哲理:“对于年轻的军官而言,没有什么技能比自我表达来得更重要。”就是说,不是实际的勇气,也不是精湛的飞行技术;不是高学历,也不是专业化的训练,而是有效的“自我表达”最重要。
    自那次谈话后的这些年来,我亲眼目睹了年轻管理者们所谓的“职业生涯的关键时刻”。有时,一份精心设计的建议书、一份翔实周到的报告,或者对批评所做出的及时敏捷的反应在关键时刻可以挽救一个人的职业生涯。我见到过一些年轻人因其富有技巧的自我介绍而获得了理想的工作。我也见到过另一些人因在做简介时答不出简单明了的问题而变得语无伦次,而该问题完全属于其专业领域。更糟糕的是,还有一些人喋喋不休,使自己陷入难堪的境地。
    毫无疑问,沟通是管理者应具备的主要技能。它是思想和行动的纽带;它是创造利润的过程;它是建立人际关系的感情黏结剂;它是,正如诗人威廉·布莱克(william Blake)所描述的,“天才的驾驭者”。缺乏沟通能力就会使自己疏远组织中、行业中或外界社会的其他人。反之,拥有沟通技能就能使自己在通向企业成功的道路上游刃有余。
    本书所提出的基本观点是:沟通作为一种技能可以学习、传授和完善。你有可以提升自己目前的人际沟通状况的潜能,但要做到这一点并非易事。然而,本书可以助你一臂之力。你已取得的成就足以证明你致力于成功,那么本书将从一个系统性和可读性的视角全面考察作为立志成为一名成功管理者所必须特别关注的方方面面。

    文摘

    插图:



    领导者的角色重要吗?我们来看看克莱斯勒公司(Chrysler corporation)(现为戴姆勒克莱斯勒公司(Daimler Chrysler))的员工怎么说。当李·艾柯卡(Lee Lacocca)在20世纪80年代接管公司时,这个曾经辉煌的汽车制造厂正面临破产,正在灭亡的边缘挣扎。他与美国汽车工人联合会(united Auto Workers)建立了新的关系,重组了公司高级管理层,也许最重要的是说服美国联邦政府为公司一系列的银行贷款作担保,使公司重新获得了偿债能力。贷款担保、工会影响、市场反应在很大程度上归功于艾柯卡的领导风格和个人魅力。更近一点的例子是星巴克的创始人霍德华·舒尔茨(Howard schultz)的回归,他重新驾驭公司,使公司再次焕发活力;亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯(Jeli Bezos)及他在经济低迷时期的改革能力。
    直到最近,热门的管理文献才开始涉及管理者的联络员角色。管理者建立、维持垂直指挥之外的联系。由于每一项有关管理工作的研究都发现,管理者与同级或组织外人员相处的时间和与下属相处的时间一样多,因此联络员角色就变得特别重要。出乎意料的是,管理者与其上级相处的时间极少。在罗斯玛丽·斯图尔特的研究中,160名英国中层和高层管理者将47%的时间用于与同级相处,41%的时间用于与组织单位外的人员相处,只有12%的时间用于与上级相处。罗伯特·H·格斯特关于美国制造业主管的研究得出类似的结果。
    信息角色管理者需要收集、整理、分析、存储和传播多种信息。在这个过程中,他们变成了信息中心,通常在他们的大脑中存储大量信息,在信息收集角色和传播角色中迅速转换。虽然很多商业组织安装有大型的、昂贵的管理信息系统来完成以上工作,但是没有任何东西可以与一个训练有素的管理者的大脑信息处理的速度和直觉相媲美。毫无疑问的是,大多数管理者选择了这种方式。。
    作为监督者,管理者不断地观察周围的信息环境,与联络人和下属交谈,获得原始信息。大多数信息是通过个人交际网来获得的,其中相当一部分通过口头沟通形式,通常包括闲聊、传闻或推测。
    在传播者角色中,管理者把特有的信息直接传播给可能无权获得这些信息的下属。管理者必须不仅要决定谁可能得到这些信息,也要决定所获得信息量的多少,获得信息的时间间隔以及获得信息的形式。现在越来越多的情况是,管理者需要决定下属、同级、顾客、商业伙伴以及其他人是否有权直接一天24小时获得信息,而不必同管理者直接联系。
    在发言人角色中,管理者把信息传递给组织外的人员:管理者为了组织的事业发表演讲,或者向供应商建议如何改进产品等。现在,在大多数情况下,管理者需要与新闻媒体的代表打交道。这些媒体代表会对事件做出事实和主观两方面的回应,他们会通过印刷或广播来传达给广大不了解事情原委的读者和听众,经常直接发表而很少编辑。在这种情形下,对组织而言风险极大,但同时对品牌识别、公众形象、组织能见度来说也会是一种潜在收益。