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  • 组织行为学[平装]
  • 共1个商家     20.00元~20.00
  • 作者:陈春花(作者)
  • 出版社:机械工业出版社;第1版(2009年7月1日)
  • 出版时间:
  • 版次 :
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  • ISBN:9787111274490

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  • 简介
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  • 商品描述

    编辑推荐

    《组织行为学》共17章,围绕组织行为学的八大核心问题展开,在经典的组织行为学的框架下,一方面突出对基本概念和理论的准确把握,另一方面更突出了对环境的分析,对环境影响下的组织行为、组织学习、组织网络的创新和价值的分析。同时,章末设有课堂讨论、团队练习、网络练习、自我测试、案例分析、网站推荐等栏目,将组织行为学的经典原理和现实管理较好地结合起来。《组织行为学》适合管理学类各专业研究生(包括MBA和EMBA)学习使用,同时也适合作为相关专业人员和企业管理人员的参考用书。

    目录

    前言组织行为学的核心问题
    教学建议
    第1章 组织行为学概述
    引例有成功的诀窍吗
    1.1 组织行为学的形成与发展
    1.1.1 源起
    1.1.2 古典组织管理理论
    1.1.3 行为科学理论
    1.1.4 管理心理学的出现与发展
    1.2 组织行为学的学科特性与学科体系
    1.2.1 组织行为学的研究领域与研究对象
    1.2.2 组织行为学的学科特性
    1.2.3 组织行为学的学科体系
    1.3 组织行为学的研究方法
    1.3.1 组织行为学研究的四个前提假设
    1.3.2 组织行为学研究的方法
    1.3.3 组织行为学研究的过程和步骤
    1.4 组织行为学面临的挑战与发展趋势
    1.4.1 组织行为学面临的挑战
    1.4.2 组织行为学学科发展趋势
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习我的期望
    网络练习远程办公倾向评估
    自我测试这些都有意义吗
    案例分析高博特公司:给员工好心情
    和好环境
    网站推荐
    参考文献

    第2章 组织中的个体差异
    引例人和人的差异
    2.1 个体特质
    2.2 能力差异
    2.2.1 体质能力
    2.2.2 心理能力
    2.3 人格差异
    2.3.1 人格的概念
    2.3.2 性格与价值观
    2.3.3 人格特质
    2.3.4 组织中的四种人格特质
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习
    网络练习
    自我测试MBTI与管理风格
    案例分析解读史玉柱
    网站推荐
    参考文献

    第3章 个体行为的基础
    引例苏东坡与佛印
    3.1 知觉
    3.1.1 影响知觉的因素
    3.1.2 社会知觉及知觉偏差
    3.2 归因
    3.2.1 内部归因和外部归因
    3.2.2 归因的三个要素
    3.2.3 归因错误
    3.3 情绪
    3.3.1 情绪的概念
    3.3.2 情绪的维度
    3.3.3 工作中的情绪管理
    3.4 态度
    3.4.1 态度的含义与功能
    3.4.2 态度与行为的关系
    3.4.3 态度的改变
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习
    网络练习
    自我测试
    案例分析电车脱轨事故的归因
    网站推荐
    参考文献

    第4章 个体行为与组织的
    匹配
    引例摩托罗拉的心理契约管理体系
    4.1 学习
    4.1.1 行为主义学习理论
    4.1.2 认知学习理论
    4.1.3 社会学习理论
    4.2 工作满意度
    4.2.1 回应工作不满的四种方式
    4.2.2 工作满意度与绩效
    4.3 组织承诺
    4.3.1 组织承诺的基本成分
    4.3.2 建立组织承诺
    4.4 组织公民行为
    4.4.1 组织公民行为对个体行为的影响
    4.4.2 组织公民行为在管理实践中的应用
    4.5 心理契约
    4.5.1 心理契约的类型
    4.5.2 心理契约对管理实践的影响
    4.6 印象管理
    4.6.1 印象管理的概念及发展历程
    4.6.2 印象管理的过程
    4.6.3 印象管理的策略
    4.6.4 组织印象管理
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习组织承诺测验
    网络练习
    自我测试工作满意度自测
    案例分析阳贡公司员工为何对工作
    不满意
    网站推荐
    参考文献

    第5章 激励
    引例我们愿意加班
    5.1 激励概述
    5.2 内容型激励理论
    5.2.1 马斯洛的需要层次理论
    5.2.2 奥尔德弗的ERG理论
    5.2.3 赫兹伯格的双因素理论
    5.2.4 麦克利兰的成就需要理论
    5.3 过程型激励理论
    5.3.1 弗鲁姆的期望理论
    5.3.2 亚当斯的公平理论
    5.3.3 目标设置理论
    5.4 调整型激励理论
    5.4.1 强化理论
    5.4.2 挫折理论
    5.5 综合激励模式
    5.5.1 波特尔和劳勒的综合激励模式
    5.5.2 迪尔的综合激励模式
    5.6 激励的应用实践
    5.6.1 激励的应用原则
    5.6.2 激励方法
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习打击团队之魔鬼
    网络练习测量你的公平敏感性
    自我测试个人动力测试
    案例分析管理激励:如何让您的孩子
    到达山顶
    网站推荐
    参考文献

    第6章 群体行为
    引例志成化学有限公司
    6.1 群体的概念及分类
    6.1.1 群体的定义
    6.1.2 群体的组成要素
    6.1.3 群体的分类
    6.2 群体结构
    6.2.1 角色
    6.2.2 规范
    6.2.3 地位
    6.2.4 群体规模
    6.2.5 群体构成
    6.3 群体行为特性
    6.3.1 群体压力和从众性
    6.3.2 群体士气
    6.3.3 群体凝聚力
    6.4 群体行为过程
    6.4.1 群体发展
    6.4.2 群体互动过程
    6.4.3 群体互动分析
    6.4.4 群体间的互动
    6.5 群体决策
    6.5.1 群体决策技术
    6.5.2 个体决策与群体决策
    的比较
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习泰坦尼克号
    网络练习
    自我测试人际关系圆滑程度测试
    案例分析我的新伙伴
    网站推荐
    参考文献

    第7章 团队管理
    引例
    7.1 认识团队
    7.1.1 团队产生和流行的背景
    7.1.2 团队的含义
    7.1.3 团队的特征
    7.1.4 团队与群体的区别
    7.2 团队的形成及分类
    7.2.1 团队的发展阶段
    7.2.2 团队的类型
    7.3 团队效能
    7.3.1 团队效能的定义
    7.3.2 团队效能的影响因素
    7.4 如何建设高效团队
    7.4.1 团队管理
    7.4.2 高效团队的特征
    7.4.3 创建高效团队
    7.5 团队面临的挑战
    7.5.1 社会惰化
    7.5.2 “搭便车”现象
    7.5.3 难以实施准确的个人绩效考核
    7.5.4 个性化与团队合作的冲突
    7.5.5 员工多元化
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习搭建高楼
    网络练习以团队为基础的组织中的
    工作环境
    自我测试
    案例分析
    网站推荐
    参考文献

    第8章 领导
    引例
    8.1 什么是领导
    8.1.1 领导的含义
    8.1.2 领导与管理
    8.1.3 领导者与追随者
    8.1.4 领导权力的来源
    8.2 领导特质理论
    8.3 领导行为理论
    8.3.1 俄亥俄州立大学的研究:定规和关怀
    8.3.2 密歇根大学的研究
    8.3.3 勒温的领导作风理论
    8.3.4 布莱克和穆顿的管理方格论
    8.4 领导权变理论
    8.4.1 菲德勒权变理论模型
    8.4.2 坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式
    8.4.3 赫塞-布兰查德的情境领导模型
    8.4.4 豪斯的路径-目标理论
    8.5 领导理论的新发展
    8.5.1 魅力领导理论
    8.5.2 交易型与变革型领导理论
    8.5.3 量子型领导能力理论
    8.5.4 科特的“总经理研究”
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习寻找共同的图案
    网络练习危机时刻的领导
    自我测试领导行为问卷
    案例分析柳传志的领导实践
    网站推荐
    参考文献

    第9章 沟通
    引例
    9.1 沟通的概念
    9.1.1 沟通的定义
    9.1.2 沟通的过程
    9.2 沟通的分类
    9.2.1 言语沟通与非言语沟通
    9.2.2 正式沟通与非正式沟通
    9.3 互联网时代的沟通
    9.3.1 网络对沟通的影响
    9.3.2 网络沟通特征
    9.4 组织沟通障碍及改善
    9.4.1 组织沟通障碍
    9.4.2 改善管理沟通
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习撕纸
    网络练习与高层沟通
    自我测试“倾听”技能测验表
    案例分析奥巴马的互联网沟通
    网站推荐
    参考文献

    第10章 冲突与冲突管理
    引例万科的人力资源管理冲突
    10.1 冲突的基本概念
    10.1.1 冲突的概念、特征
    10.1.2 冲突的类型
    10.2 冲突产生的根源
    10.2.1 杜布林对冲突根源的分析
    10.2.2 纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
    10.2.3 罗宾斯对冲突根源的分析
    10.3 冲突分析
    10.3.1 庞迪的冲突分析模式
    10.3.2 罗宾斯的冲突过程分析
    10.3.3 杜布林的系统分析模式
    10.4 冲突管理
    10.4.1 冲突管理原则
    10.4.2 冲突管理策略
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习冲突性谈话
    网络练习
    自我测试冲突处理风格问卷
    案例分析生利空调有限公司的
    冲突与沟通
    网站推荐
    参考文献

    第11章 组织理论与组织设计
    引例兴盛公司的内部矛盾
    11.1 组织及组织理论
    11.1.1 组织及特征
    11.1.2 组织理论
    11.2 组织结构形式
    11.2.1 组织结构及设计
    11.2.2 基本组织结构形式
    11.3 影响组织结构的因素
    11.3.1 环境与结构
    11.3.2 技术与结构
    11.3.3 组织规模与结构
    11.3.4 战略与结构
    11.3.5 文化与结构
    11.4 新型组织形态的类型
    11.4.1 团队结构
    11.4.2 虚拟组织
    11.4.3 无边界组织
    11.4.4 女性化组织
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习积木玩具
    网络练习
    自我测试组织结构偏好测试
    案例分析美的集团的组织结构
    网站推荐
    参考文献

    第12章 组织变革与发展
    引例天津“狗不理”磨刀霍霍向“牛羊”
    12.1 组织变革概述
    12.1.1 组织变革的概念
    12.1.2 组织变革的动因
    12.2 组织变革的阻力及对策
    12.2.1 组织变革阻力的来源
    12.2.2 变革阻力的分类
    12.2.3 消除变革阻力的措施
    12.3 组织变革的类型、层次、方法和实施模式
    12.3.1 组织变革的类型
    12.3.2 组织变革的层次
    12.3.3 组织变革的方法
    12.3.4 组织变革的实施模式
    12.4 组织发展的概念、机制与过程
    12.4.1 组织发展的概念
    12.4.2 组织发展的条件
    12.4.3 组织发展的推行者
    12.4.4 组织发展的过程
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习变化
    网络练习变革容忍度测量
    自我测试组织变革中两种力量的
    测试
    案例分析中国的农村改革
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    参考文献

    第13章 组织文化
    引例Google与雅虎企业文化对比
    13.1 组织文化的内涵与功能
    13.1.1 组织文化的含义
    13.1.2 组织文化的层次
    13.1.3 组织文化的功能
    13.2 组织文化理论
    13.2.1 霍夫斯坦德的文化差异理论
    13.2.2 迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论
    13.2.3 帕斯卡尔和阿索斯的7S管理框架
    13.2.4 彼得斯和沃特曼的革新性文化理论
    13.3 组织文化建设
    13.3.1 组织文化的创建
    13.3.2 组织文化的维系
    13.4 组织文化变革
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习公司氛围
    网络练习
    自我测试
    案例分析西安杨森的组织文化
    网站推荐
    参考文献

    第14章 跨文化下的组织行为
    引例
    14.1 全球化时代的跨文化管理
    14.1.1 文化的界定
    14.1.2 跨文化管理理论
    14.2 跨文化下的激励
    14.2.1 马斯洛理论的国际性研究成果
    14.2.2 赫兹伯格理论的国际性研究成果
    14.3 跨文化沟通
    14.3.1 跨文化沟通的模型
    14.3.2 跨文化沟通的主要影响因素
    14.4 跨文化领导
    14.4.1 欧洲管理人员对领导问题的看法
    14.4.2 日本的领导风格
    14.4.3 中国的领导风格
    14.4.4 中东的领导风格
    14.5 跨文化与组织文化
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习
    网络练习联想:跨国并购后的
    整合
    自我测试
    案例分析沃尔玛的中国工会
    网站推荐
    参考文献

    第15章 组织学习与学习型组织
    引例
    15.1 组织学习的概念和相关理论
    15.1.1 组织学习的概念
    15.1.2 组织中的学习类型
    15.1.3 组织学习过程的5个阶段
    15.2 学习型组织的概念和相关理论
    15.2.1 学习型组织的定义
    15.2.2 学习型组织的模型
    15.2.3 学习型组织的特征
    15.2.4 学习型组织理论与组织学习理论的比较
    15.3 学习型组织的创建
    15.3.1 个体学习的促进
    15.3.2 学习型团队的创建
    15.3.3 学习型领导的培养
    15.3.4 学习型组织存在的智障及
    克服办法
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习
    网络练习
    自我测试
    案例分析联想:国际化进程中的
    学习者
    网站推荐
    参考文献

    第16章 网络组织
    引例乐凯与柯达的“曲折婚姻”
    16.1 网络组织产生的背景
    16.2 网络组织的基本概念
    16.2.1 网络组织的定义
    16.2.2 网络组织的类型
    16.2.3 网络组织的基本特征
    16.3 网络组织形成的理论解释
    16.3.1 理性选择的结果
    16.3.2 社会性互动的结果
    16.3.3 自然演化的结果
    16.4 网络组织的行为特征
    16.4.1 网络组织的协调与治理
    16.4.2 网络组织成员的机会主义
    行为及其防范
    章末回顾
    关键术语
    课堂讨论
    团队练习
    网络练习
    自我测试
    案例分析北京“7+1”高科技饲料
    联合体
    网站推荐
    参考文献

    第17章 组织行为学理论的新发展
    17.1 积极组织行为
    17.1.1 积极组织行为的概念
    17.1.2 积极组织行为与相近概念的关系
    17.2 组织健康
    17.2.1 组织健康的概念
    17.2.2 组织健康与健康型组织的比较
    17.2.3 组织健康的特征
    17.3 组织生态学
    17.3.1 组织生态的层次结构
    17.3.2 种群生态理论
    关键术语
    参考文献

    序言

    尽管组织、组织行为与组织管理并不是陌生的概念,但是人们往往不能够很好地理解组织及其相应的概念。我们已经认识到,在今天如此激烈的变化中,任何一个管理者如果不能有效地发挥组织的效能或者融合团队的能量,那是无法取得成功的,这就必然要求管理者具有组织行为学的理论基础和管理技能。因为在管理学领域的特殊地位,组织行为学具有非常丰富的体系和众多的观点,我们在借鉴他人成果的基础上,更加强调对核心问题的把握,因此在撰写本书的时候,我们把组织行为学的八个核心问题总结出来,并贯穿在各章中加以详尽展开,运用这些核心问题来帮助分析组织行为并直接指导管理活动。
    关于这八个核心问题的讨论是一个既需要保持组织行为学的传统体系,又要结合全新的组织环境的过程。为了保持传统,我们同样采用了基本的组织行为学模型:个体-群体-组织,研究了历来被认为是组织行为学重要组成部分的内容。在框架体系上,我们沿用通用结构、保持传统的目的是希望能够给学生一个清晰的关于组织行为学体系的认识。但是,为了更清晰地解释这些重要的内容,我们又尽量从核心问题的视角来分析问题,让学生在庞大的体系中能够抓住重点。
    本书的重点
    本书的重点是组织行为学的八大核心问题:
     组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键是个人对组织的服务,即对组织的目标有所贡献的行为。
     组织里的人是公平而不是平等的。
     必须正视组织生存的关键影响因素:①相对于组织外在的关系来评价激励体制的有效性;②激励体制是否有能力确保组织的凝聚力、协作和组织成员对具体指令的服从。
     集体决策,个人负责。
     领导的关键是授权。
     组织结构更要依据责任而不是权力来设定。
     组织结构的局限性。
     组织不再是一个“封闭的系统”。
    第2章和第3章详细地分析个体差异、个体行为基础,关于这些问题的探讨就是要强调组织中的个体特性是什么,然而了解个体的特性并不是我们的目的,我们的目的是了解个体与组织之间最真实的关系。核心问题之一:组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键是个人对组织的服务,即对组织的目标有所贡献的行为。
    在组织行为当中,个人与组织的关系是第一个需要正视的问题。管理者常常被“人本管理”的思想混淆,组织中的成员也常常认为个体是最重要的,因为在他们看来,组织是由个体构成的。这些理解似乎没有错误,但是事实上却是理解有误,正确理解了组织,就会很清楚组织的存在是为了实现目标,而不是为了个人。组织能否发挥效用,取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为,在大多数的情况下,组织成员有着不同的目的和行为选择,如何让这些不同目的和行为的人集合在一起?其关键要素是什么?就是组织目标。组织因目标而存在,同时也因实现目标而获得组织成员的认同。
    而组织得以存在是否还有其他关键要素呢?的确还有,另外一个关键要素就是合作。组织基于合作,而合作基于个体生存的需要,组织是因个人需要实现他自己无法单独达到的目标而存在的。为了生存下去,这种合作系统在实现组织目标方面就必须是有效果的,而在满足个人动机方面是有效率的。只有制定组织目标,才能使环境中的其他事物具有意义,组织目标是使所有事物统一起来的原则。这是我们首先需要帮助管理者厘清的概念,如果不能够很好地理解人与组织的关系,也就无法理解组织行为的选择,我们也可以把这一点称为组织的属性。
    第4章探讨组织中的个体行为与组织匹配的问题,组织的重点是人,这是毋庸置疑的。但是在这个前提下,需要确信的还有一点就是,组织里的人并不平等。核心问题之二:组织里的人是公平而不是平等的。我们需要清晰地确定个体在组织中到底扮演什么样的角色。
    在一个组织结构中,人与人之间是一个以目标为前提的生存,每个人应该承担各自的责任和目标,从而拥有不同的权力和资源,因为这些的不同,所以人与人之间的关系公平但非平等。其实,这正是所谓一个人在组织中的“身份”,也就是指在现有的情况下这个人具备的各项条件,这些条件由他在组织中的权力、特权、豁免权、责任和义务,换句话说,对他的行为的限制、规定和约束组成,而这些也决定了其他人对他的期望。在一个组织中,当正确地识别某人的身份成为一项任务,所有人又都认真地完成这项任务,且所有人的身份都以不同的称号、头衔、称呼、身份的标志或者外在行为模式而为公众所熟知时,身份就逐渐制度化了。人与人之间在组织中的不同身份会带来不平等,因而,我们需要特别处理好正式组织中的身份制度问题。
    让管理者理解个人和组织之间的合作关系是需要特别关注的,如果不能够处理好组织中个体能力的发挥,组织目标也就无法实现。组织行为学要求我们:在集中精力考虑组织的问题时,不要忽略了组织中的个体;在作为个体存在于组织当中时,不要忘记个体需要承担的责任,并且必须尊重分工。
    第5章探讨了激励的问题,虽然是从激励理论展开阐述,而把握这一问题的核心是激励对组织绩效的影响,在全新的环境下,面对多元价值取向的员工,以及员工与组织之间的全新关系等变化,激励如何发挥效用,正是核心问题之三所传递的概念:必须正视组织生存的关键影响因素:①相对于组织的外在关系来评价激励体制的有效性;②激励体制是否有能力确保组织的凝聚力、协作和组织成员对具体指令的服从。
    在很大程度上,以上这两点相互依赖。如果一个激励体制的设计不能肯定组织的哪种行为是有效的,那么这种激励体制就无法确保或者维系组织所需要的凝聚力、合作和服从。相反,一个不能给组织带来凝聚力、服从和合作的激励体制也无法有效地指导组织的行动。因此,我们针对每一个激励体制所需要提的问题就是:这个激励体制能够在考虑协调组织的外部环境的前提下决定组织的行动吗?这个激励体制是否能使组织成员服从组织决定,从而使组织能够有效地执行决定吗?这两个根本性的问题,可以使我们很好地判断所制定的激励体制是否合适并有效。过去,很多员工愿意做更多的工作而不计较个人的需求,很多员工都会认为工作是生活的唯一目的;在今天的环境中,随着技术和知识的普及,更多的员工成为知识型员工,他们对自我的认知非常明确,对生活有着清晰的追求和目标,人们并不会把生活和工作混为一谈,更多的是把工作和生活并列为人生的两大目标。如何处理好工作目标和生活目标之间的矛盾,是管理者需要面对的挑战。
    更大的挑战是,人们已经不再局限于一个地区、一个组织,他们愿意尝试新的行业、新的组织、新的工作,以及新的生活挑战,这些都导致了“员工忠诚度下降”。面对这样的情况,一方面要求管理者理解人们自身的需求特征,另一方面也要求管理者有能力留住员工,提升组织的凝聚力,获得员工对组织的认同,这是组织行为学的一个重要挑战。
    在第6、7、9章有关群体与人际的讨论中,一方面我们需要了解群体行为、团队特性以及人际沟通的基本概念;另一方面更要认识到,环境变化所带来的挑战已经无法仅借助于个人的能力,更需要依靠团队智慧以及人们的共识来共同面对。因此,运用群体决策以发挥团队的智慧,同时要求每一个个体承担自己的责任以确保决策的有效性,这就是核心问题之四所关注的问题:集体决策,个人负责。
    决策是组织行为中一个关键的问题,并且是管理者必须具备的能力,如何保证决策有效性一直是组织行为的核心问题。2009年美国金融界的种种决策,让全球陷入金融危机,之后大家都回到一个问题上:怎样的决策才可以避免或者少发生这样的错误,这的确是一个非常令人痛心的问题,看到由此造成的后果,我们除了痛心还应该找到解决的办法。从组织行为学的意义上说,这是决策的问题,同时也是一个责任的问题。问题出在大家的行为习惯是“个人决策,集体负责”,而正确的决策行为是“集体决策,个人负责”。
    管理者是为经营服务的,经营的过程是将其风险和损失降到最低,这是企业经营的生命线,管理者所要做的是保证整个经营过程的良性运转以及降低风险,因而群体决策成为选择的方式。群体决策的最大优点是风险较小,也许群体决策不是最好的决策,但一定是风险相对较小的决策。当然,保证群体决策的前提条件是每一个参与决策的人要个人承担责任,只有这样,人们在做出决策时才会真正尽自己的责任,才会有将工作做好的动力。在这个问题上,我们需要管理者理解组织目标与个人责任之间的关系,需要理解团队的特征、团队成员的属性,以及团队的工作方法,同时需要理解冲突和组织活力之间的关系,甚至包括如何进行人际沟通,以达成共识。
    第8章和第10章重点探讨了沟通和冲突管理的技能。这个领域的研究和探讨最为成熟,但也是实践中最为重要的部分,因此我们需要学生了解核心问题之五:领导的关键是授权。
    对于权力和领导者的探讨一直是组织行为学关注的热点。如何让领导者更加有效地发挥作用,什么才是正确的领导行为,怎样才能使别人去做领导者要做的事情,这些是关于领导职能的最基本的要求。领导者被视为这样一个人:他有能力给群体带来活力、懂得如何激励创新、使每个人知道自己的任务。因此,对权力而言,权力逐渐被视为一个群体的组合能力。我们通过有效的联系获取力量。这意味着一些被视为领导的人,他的能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他,而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。他必须知道如何创造群体力量而不是施加个人力量。他必须创建团队。这些对领导者和权力的明确的定义,使得管理者知道自己的权责是什么,也使得组织管理从个人转到了团队。
    组织行为学很好地传递了“情境领导”的概念,领导力是包含领导者、服从者以及各种条件这三个变量的函数,为此,没有任何一个领导者能适合所有的管理情景。如果你了解这一点,就很清楚讨论一般情境下领导者的个人素质没有太大的意义,我们应着重强调的是组织的特点,而不是领导者个人的。领导的关键就是让领导者在不同的情境下,能使组织成员发挥绩效。
    第11章“组织理论与组织设计”是非常古典的理论和原理,然而正是在这个部分,常常出现很多结构设计上的错误,并由此产生人浮于事、机构臃肿的现象,关键的原因是核心问题之六:组织结构更要依据责任而不是权力来设定。
    组织结构到底是在发挥什么样的管理作用,这是首先需要人们清晰认识的问题。在管理职能的安排上,组织结构要回答权力和责任的关系,因此组织结构要解决权力和责任的相互关系,最为重要的是组织结构必须保证权力和责任是匹配的,只有在相匹配的权力和责任的关系中,组织管理才会发挥有效作用。所以,组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线,其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排,沟通线和控制线是组织结构的横向安排。换个角度说,组织结构的纵向设计界定了权力指令,同时也就界定了责任和权限,组织结构的横向设计界定了如何沟通和控制公司资源。这里最关键的是权限的设定需要与责任相匹配。
    组织结构还具有另外一个有意义的功效:组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约。很多组织在设计结构的时候,总是对员工宣称:我们调整现有的结构和人员的目的是让大家得到一个更大的平台,给大家提供更多的机会。一旦实际操作开始后,裁员、结构调整随之发生,员工因感觉被出卖而愤怒不已。切记,不要在设计结构过程中轻易做出承诺。当你确实需要做出一项承诺时,一定要做到言而有信。如果做得好,重新设计组织结构的过程可以让公司重新振奋,重新调整员工的重点,让组织与个人能够建立起新的心理契约。
    第12章和第13章围绕组织变革与组织文化展开,关于这个领域的探讨,是基于外部环境的变化以及组织成长的挑战,在这两章中,我们讨论了很多企业在成长和环境中所获得的成果。从这些讨论可以看出,企业发展到一定阶段,组织会成为发展的瓶颈,企业组织面临着更为严峻的“可持续发展”的困难,这是因为企业组织追求的“效率和长期适应能力”之间存在着深刻的矛盾。核心问题之七:组织结构的局限性。
    事实上,企业或其他组织都面临着“追求效率和追求长期适应能力”这两者之间的一个深刻矛盾,可以把它简称为“效率与适应能力”之间的一个组织悖论或二律背反。具体来说,就是一个企业必须提高效率才能适应此时此地的环境,才能生存和发展;而为了得到高效率,企业组织的结构越加趋于严谨和稳定,这时企业的效率最高,但是它的效率越高,对此时此地环境的适应越好,它对未来环境变化的适应能力就越差,它的长期适应能力也就越差。也就是说,此时此地的短期效率和对未来环境的长期适应能力之间有着一个深刻的矛盾。
    组织的效率取决于组织结构的稳定,组织结构设计只能解决组织效率问题。换句话说,组织结构能够保证组织效率得到提升和发挥,但是也仅仅是解决这个问题而已,企业组织所面对的其他问题,组织结构就无法解决,甚至因为结构的稳定性,可能会导致企业组织的其他能力下降。
    事实上,企业永远面对这样一些问题:成长与稳定、效率和效益、短期利益和长期发展的矛盾,我们在教学中把这三个问题称为企业永远必须面对但又无法解决的矛盾,甚至把它比喻为“人生的矛盾”。 当我们确定稳定和效率来源于组织结构的时候,我们也需要同时确认,此时的企业面临着成长的突破、效益的考量等困难,因此,如何清醒地理解组织结构的作用就显得非常重要了。
    最后是本书在传统体系上增加的新内容,包括第14、15、16、17章。组织在今天比以往任何一个时期都更要面对变化,其关键的原因是组织已经无法让自己独立存在而不需面对变化和混乱的环境。核心问题之八:组织不再是一个“封闭的系统”。
    我们的问题是,许多组织已经习惯于在近似稳定均衡状态的环境里运行,可是现在却发现需要处于有限度动荡或者混沌状态中。如果情况真的是组织已经从稳定均衡的状态进入了混沌状态,那么对组织来说如何管理就需要用全新的方式进行思考和调整。事实上,大多数人都会承认,组织的环境无论是全球性的还是竞争性的或者行业保护性的,其实都已经变得越来越复杂,越来越处于不可预料的变化中,我们的确应该寻找全新的模式来展开组织管理的内容,包括组织变革与创新、组织学习和网络组织、生态组织、积极的组织行为等,更应涵盖跨文化背景下以及全球化背景下的组织行为选择。
    以上这八个问题都是组织行为学的核心问题。我们力求使这门课程与现实组织的“全球化”特征、在巨变的组织环境下由多元文化的知识员工所组成的集合相吻合。我们力求让管理者在这门课程中能够了解到组织行为的核心问题,所以本书正是围绕着组织行为学的核心问题展开,并借由这八个问题的角度来审视企业的变化,同时更深入地论述这八个核心问题。因此,本书在经典的组织行为学的框架下,一方面突出对基本概念和理论的准确把握,另一方面更突出了对环境的分析,对环境影响下的组织行为、组织学习、组织网络的创新和价值的分析。最后,我们安排案例分析等贯穿整本书,以便使学生明白在一个组织中如何进行有效管理。

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    (1)解释:试图做出解释或为自己的行为辩护。例如,自己身体不适,感觉不好,或者有其他更重要的事情要做等,因而影响了这项任务的完成。
    (2)道歉:当找不到合理的解释时,就为这一消极事件向老板道歉。这样的道歉不仅可以让人感到他的确有悔恨之意,而且也会让人觉得这样的事情以后不会再发生了。例如,确实是上班迟到了,或者的确没有按时完成任务,这时如果先解释原因,往往会引起对方的反感,而如果能先表示歉意,再做出适当的解释,就更容易让人接受,也不至于影响自我的形象。
    (3)置身事外:当个体与进展不顺利的某事不直接相关时,他们可以私下告知上司自己与某事无直接关系。使用这种方法,常常能使自己少受不好的事情牵连。例如,当小组工作进展不顺利时,如果自己与这件事关系不大,就可以私下告诉老板,自己曾经反对这一计划,但被否决了。
    2.促进提升策略。当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化,或者想让自己看起来比实际更出色时,会使用这类策略。常使用的策略有:
    (1)争取名分:当人们认为自己所做出的积极成果应得到认可时,通常会采用这种策略。例如,通过正式的渠道让人了解自己的贡献,或者通过非正式的渠道告诉关键人物自己所取得的成果。
    (2)宣扬:当个体已受到赞扬,但还想让别人了解自己比原先所认为的做得更多、影响更大时,常常会采用这种策略。例如,自己在小组工作上的改革,不仅使小组现在的业绩提高了,而且还将使小组的竞争力增强。
    (3)揭示困难:让人们了解自己尽管存在个人或组织方面的困难与障碍,但还是取得了积极的成果,这样就会使人对自己有更好的评价。例如,告诉别人,今年的成绩是在克服非典干扰的情况下取得的,别人会更加高估今年所取得的成绩。
    (4)联合:确保在适当的时间被看见与适当的人在一起,以让人们了解自己与成功项目的密切关系。例如,当上级来视察时,组长总是与组员在一起讨论问题,这常常会使上级觉得,小组所取得的成绩与组长关系密切。
    应该在何时使用何种策略,这取决于个体所面对的情境。