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  • 明茨伯格管理进行时[平装]
  • 共3个商家     16.80元~31.50
  • 作者:享利·明茨伯格(HenryMintzberg)(作者),傅川(合著者),何峻(译者),吴进操(译者)
  • 出版社:机械工业出版社;第1版(2010年9月1日)
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  • ISBN:9787111315490

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    编辑推荐

    《明茨伯格管理进行时》:继德鲁克之后,最伟大的管理大师,明茨伯格历经30年,对成名作《管理工作的本质》的重新思考
    ·管理者都忙于管理而无暇深思管理的意义吗?
    ·领导者真的比管理者重要吗?
    ·为什么管理让人如此抓狂?互联网会改善还是加剧这一状况?
    ·管理风格的问题被夸大了吗?
    ·当管理者的工作性质与工作内容脱节时。他们如何使之联系起来?
    ·判断力都去哪儿了?
    ·管理者如何保持自信而不自负?或者说。如何长盛不衰?
    ·管理工作只是管理者的事吗?

    媒体推荐

    如果你只能读一本关于管理学的书,请读这本书。
      ——肖知兴
    明茨伯格可能是我们过去30年、40年、50年唯一一位真正深刻的管理思想家。
      ——汤姆·彼得斯

    作者简介

    作者:(加拿大)享利·明茨伯格(Henry Mintzberg) 译者:何峻 吴进操 合著者:傅川

    亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg),当今世界上最杰出的管理思想家之一。加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授,战略管理学会主席,在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、埃克斯-马赛大学、卡内基.梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度最佳文章“麦肯锡奖”。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了其管理大师地位。他对管理工作的观察与研究,至今无人能超越。除此之外,他的代表作还包括《管理者而非MBA》《明茨伯格论管理》《明茨伯格管理进行时》等。

    目录

    总序明次伯格的背影
    推荐序蜜蜂与苍蝇
    前言
    致读者
    第1章 管理先行
    管理怎么了
    29天的管理
    深深植根于管理和团体精神中的领导力
    管理实践
    管理的时代,并非变幻莫测
    博采众长

    第2章 动态管理
    管理特征,今昔对比
    互联网对管理的影响
    可测的混乱实属正常

    第3章 管理模型
    问题何在
    寻找一个通用的模型
    模型概述
    管理职位上的人员
    构思工作框架
    安排工作日程
    借助信息进行管理
    全方位的沟通
    单位内部的控制
    用人管理
    与单位外的人员联系
    直接管理行动
    全面管理
    跨角色管理

    第4章 难以述说的管理多样化
    外部背景
    文化背景
    部门
    组织背景
    职位背景
    现时背景
    管理时尚
    个人背景
    个人的管理风格
    管理工作的态度
    新任管理者
    勉强的管理者
    融合一切的态度和目标
    非管理者的管理
    最大化管理
    参与型管理
    共担型管理

    第5章 无法回避的管理难题
    思考难题
    规划的困境
    信息难题
    人事难题
    行动难题
    综合难题
    我的难题

    第6章 有效管理
    不幸管理的组织之家
    幸福管理的组织之家
    选举、评估、发展有效的管理者
    自然管理
    附录 管理八日谈

    序言

    最早接触明茨伯格,是在通用的管理学教科书上读到他的管理者角色理论,大概是在1990年,我在中国人民大学上大学二年级的时候。本科生学管理,因为没有实践经验,其实读什么也都是过眼烟云,没有留下什么深刻印象。1999年我到欧洲工商管理学院(INSEAD)读博士时,因为明茨伯格长期担任这所学校的访问教授,我才开始注意认真学习明茨伯格的各种管理理论。那时,他待在INSEAD的时间已经不多了,印象中,学校里挂着他名字的办公室的门,大多数时候都是锁着的。
    初见到明茨伯格是一次他给新来的MBA做晚间讲座的时候。那时他的《管理者而非MBA》尚未出版,但他反思MBA的教育方法已经有很多年了。在座的都是MBA,所以,明茨伯格那些批评MBA的话相当于是“当着秃子的面,非要说亮”,MBA也不示弱,双方唇枪舌箭,妙语连珠。当时的印象是明茨伯格批评问题很尖锐,很严厉,非常不留情面。
    参加了INSEAD的国际实践管理教育(IMPM)的项目小组后,我与明茨伯格的接触逐渐多起来,慢慢发现,生活中的他其实是一个非常随和的人,一点管理大师的架子都没有,用我的话来说,是一个“terribly nice guy”。同时我还发现西方国家很多优秀学者都像孩子一样单纯,所谓的“赤子之心”也不过如此吧,我想这应该与西方成熟的科研体制有关。
    谈起管理,西方有两个圈子,一个是学术界,一个是大众界,虽然鸡犬之声相闻,却是老死不相往来。例如,这些年大家耳熟能详的德鲁克、柯林斯、彼德·圣吉等人其实都属于大众界,而学术界的大师如赫伯特·西蒙、詹姆斯·马奇,估计大多数人也是闻所末闻。而明茨伯格是极少数能够两条战线同时作战的人。我想,这应该与他极强的文字表达能力,能够真正把文章写得深入浅出,雅俗共赏有关。我曾向他请教这个问题,他告诉我,秘诀很简单:好文章是改出来的,不是写出来的!一篇几千字的小文章,他往往也要改上一两星期。也许世上确实有那种传说中的下笔万言、倚马可待的才子型写手,但很明显,明茨伯格不属于这种类型。

    文摘

    插图:



    卡尔森在早期的研究中总结道,如果管理者更好地利用秘书,更多地把工作委派出去,他们便能摆脱这种干扰不断的状况。但他想到了一个重要的问题:对于管理者来说,短暂、多样化和支离破碎的工作模式是强加在他们身上的,还是他们自己选择的?我的回答是,既是强加的,也是自己选择的。
    我早先研究的5位高管似乎都被秘书保护得很好,而且我们完全有理由相信他们也会将委派工作做得很好。事实上,有证据表明,管理者有时宁愿被人打扰,是他们自己不想要空闲时间。比如,有很多会议和电话都是管理者自己(而不是对方)终止的,他们还经常放下平静的案头工作去打电话或招来下属。有一位总裁不仅把他的办公桌放在能俯视整个大厅的地方,还经常敞开办公室的大门,于是下属便络绎不绝地进来找他。
    管理者为何如此青睐工作中的各种干扰?从某种程度上讲,他们这么做的目的在于鼓励信息的顺畅交流。而且,他们对工作的多样化似乎已经习以为常,一旦没人打扰,反而容易滋生厌倦情绪。
    但更为重要的是,管理者似乎适应了自己工作的负荷量,他们对自己时间的机会成本有着正确的评价,能够明确事情的轻重缓急。他们时刻意识到自己当下的职责所在——务必及时回复邮件、接见访客、出席会议。伦纳德·塞尔斯在他对美国中层管理者所做的研究中指出,管理就像是“‘管家’……家里的水龙头总在漏水,灰尘总也擦拭不完”。
    换言之,管理者不论在做什么,都会饱受以下问题的困扰:什么是自己应该做的,什么又是自己必须做的。就像英国某足球联盟的负责人在欧洲大陆不断发生球迷暴乱之后所做的评论:“干这个活儿,成天都提心吊胆的!”管理者的实际工作养成了他们独有的个性特征:超负荷工作,做事不连贯,避免浪费时间,只参加有实际价值的活动,坚决不让自己在任何一件事情上牵扯过多。行事肤浅是管理工作的一个职业隐患,当然,这是与大多数管理者涉足管理工作之前的专业性工作相比而言的。管理者要想有所作为,就必须在肤浅中臻于精通。
    常言道,专家是丰其所知精于点以致极,管理者则是满其所识泛于面以致然。我们将在第5章中再次讨论“肤浅综合症”以及其他与管理工作特征相关的其他难题。
    行动型管理者热衷行动,他们推动和改变各种具体、即时、错综复杂的活动。不要指望管理者在工作中花很多时间讨论抽象问题,他们大多注重处理具体问题;也不要指望管理工作中会有很多宏观规划,而要对具体问题进行实际深入的探究。即便在制订日程表时也不例外,“永远别指望一位忙碌的高官会答应你‘下周’甚至‘下周五’做什么事。这种模糊的请求根本没机会进入他的日程表。绝对不能这样预约。你必须给出一个具体的时间,比如,周五下午4点一刻,这样他才会记下来,到时去做”。
    我在之前的研究中发现,邮件处理被视做一种负担。原因何在?因为它们很少可以付诸实施。而且,那时的邮件往来速度也很慢。电子邮件确实改变了这一切,现在连邮件都已变得切实可行。但是,正如我们在本章最后一部分所讨论的,这一现象或许也有蒙蔽人的地方。
    管理者喜欢最新信息,常视之为当务之急。为了获得最新信息,他们宁可打断会议、重新安排日程甚至兴师动众、大费周章也在所不惜。当然,最新信息可能不如那些经过沉淀、分析与对比的信息来得可靠。但是,管理者为求与时俱进,常常心甘情愿地付出代价。