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  • 巨变时代的管理(珍藏版)[平装]
  • 共2个商家     29.90元~32.70
  • 作者:彼得·德鲁克(Drucker.P.F.)(作者),朱雁斌(译者)
  • 出版社:机械工业出版社;第1版(2009年9月1日)
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  • ISBN:9787111280613

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    编辑推荐

    《巨变时代的管理(珍藏版)》:
    世界已经发生不可逆转的变革,管理者可以做什么?
    启蒙中国现代管理第一人
    当今中国一代活跃着的组织最近的眉睫的问题,正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。
    超越时空的德鲁克,管理者永恒的导师
    他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

    媒体推荐

    全世界的管理者都应该感谢这个人,因为他贡献了毕生的精力,来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色,我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
     ——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇
    在所有的管理学书籍中,德鲁克的著作对我影响最深。
     ——微软总裁 比尔·盖茨
    德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰,在那些狂热追求时髦的思想的人群中独树一帜。
     ——英特尔主席 安迪·格鲁夫
    (本书)讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。本书中的所有章节不是要预测未来,所有章节阐述的都是管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。
      —— 彼得·德鲁克
    经典经得起时间考验,值得一读再读,常读常新。它帮你理清思路,从任何新事变中发掘本质,找到历史渊源。  
      —— 邵明路 彼得·德鲁克管理学院创办人 
    德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席 德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释,但是对于中国的管理者来说,他的价值却难以估量。因为德鲁克先生,管理可以变得卓有成效;因为德鲁克先生,管理者释放了自己的价值。
      ——陈春花 华南理工大学教授 博士生导师
    一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏,可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生,就已经独立于作者、独立于时代,属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。  
      ——赵曙明 南京大学商学院院长 教授 博士生导师
    只有中国人才能建设中国,只有中国人才能发展中国。
      ——彼得·德鲁克

    作者简介

    作者:(美国)彼得·德鲁克(Drucker.P.F.) 译者:朱雁斌

    彼得·德鲁克小传(1909-2005),管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”,他的思想传播影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第,1931年获法兰克福大学国际法博士学位,1937年与他的德国校友多丽丝结婚,并移居美国,终身以教书、著书和咨询为业。 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名;为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响,国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。 他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章,一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章,至今无人打破这项纪录。他著述颇丰,包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理:使命、责任、实务*《旁观者》等几十本著作,以30余种文字出版,总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。 他曾7次获得“麦肯锡奖”;2002年6月20日,获得当年的“总统自由勋章”,这是美国公民所能获得的最高荣誉。 20世纪80年代,德鲁克思想被引入中国;2004年,德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。 2005年11月11日,德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝,享年95岁。

    目录

    推荐序一(邵明路)
    推荐序二(詹文明)
    推荐序三(张远凤)
    译者序
    前言
    专访 后资本主义社会的执行者
    第一部分 管理
    1 经营之道
    2 应对不确定性的计划
    3 五种致命的经营失误
    4 管理家族企业
    5 总统六准则
    6 网络社会的管理第二部分 以信息为基础的组织7组织的新社会
    8 三种团队
    9 零售业的信息革命
    10 不做数据的文盲;掌握该掌握的内容
    11 我们需要的是衡量手段,而非计算
    12 管理者今天需要的信息

    第三部分 经济
    13 世界经济在贸易方面的教训
    14 美国经济力量的转移
    15 寻找新兴市场
    16 环太平洋地区与世界经济
    17 日本有限公司走到尽头了吗
    18 疲软的美元反倒让日本如虎添翼
    19 新兴的超级力量:海外华人

    第四部分 社会
    20 社会变革的世纪
    21 非营利组织的长足发展让我们获益匪浅
    22 知识工作和性别角色
    23 彻底改造政府
    24 民主国家会赢得和平吗专访后资本主义社会的管理

    序言

    我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序,但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却,此外,作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一,我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
    改革开放初期,德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程,他遇到的中国人充满活力和乐观精神,这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时,他告诉我,世界在苏联解体后,只有美国一国独强的局面是不健康的,应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约,在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中,只有中国有这种可能。他还说,中国可能向好的方向发展,也可能向坏的方向发展,因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。
    德鲁克管理学院开办不久,有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线,收昂贵的学费,德鲁克先生反对这么做。他对我说:“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才,但中国像任何国家一样,90%的组织将是中小型的和地方性的,它们必须发挥作用,单靠大公司,不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。

    文摘

    第一部分管理
    1经营之道
    新的主流管理方法像今天这样百花齐放的历史并不是很长,源头可能要追溯到20世纪40年代末或50年代初。这些管理方法包括精简、外包、全面质量管理、经济价值分析、标杆管理、流程的重新设计等。每一个方法都是强有力的工具。但是除了外包和流程的重新设计外,其他工具的主要目的是按照不同的方法做同样的事情。它们是关于“如何做”的工具。
    然而,“做什么”日益成为管理人员面临的主要挑战,特别是长盛不衰的大公司的管理人员。举一个我们都很熟悉的例子:一个昨天还宛若超级明星一样风光无限的公司突然发现自己裹足不前、四处碰壁、麻烦接踵而来、危机四伏。这种现象绝不是美国的专利,在日本、德国、荷兰、法国、意大利和瑞典,也是屡见不鲜。在商业领域之外(如工会、政府机构、医院、博物馆和教会),这种现象也频繁出现。事实上,在这些领域,它似乎更不容易驾驭。
    在这些危机中,几乎每一个危机的根本原因都不是工作做得不好,甚至也不是做错了事情。实际上,在大多数情况下,我们做得都很对,只是毫无效果。这种明显自相矛盾的情况是怎样产生的呢?有关组织的创立和管理的假设不再符合事实。这些假设决定了任何组织的行为,规定了组织就做什么和不做什么所达成的决策,确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。这些假设涉及市场、确定客户和竞争对手、他们的价值观和行为。它们涉及技术和技术动态、涉及公司的优势与劣势。这些假设涉及公司获得什么样的回报。它们就是我所谓的公司的经营之道。
    每一个组织,无论是否是企业,它们都有经营之道。实际上,一个有效、清晰、始终如一和有的放矢的经营之道是非常有效的。例如,1809年,德国政治家和学者威廉·冯·洪堡(Wilhelm von Humboldt)根据一种全新的大学理论创办了柏林大学。在希特勒上台之前,他的理论在100多年的时间里始终是德国大学的办学基础,特别是在学术和科学研究疗面。1870年,第一家综合性银行德意志银行(Deutsche Bank)的设计师兼首任CEO乔治·西门子(Georg Siemens)就拥有同样清晰的经营之道:利用企业家的资金,通过发展工业的手段,将仍旧以农业为主、四分五裂的德国统一成一个整体。在德意志银行成立后,它用20年的时间成为欧洲首屈一指的金融机构,而且虽然历经两次世界大战、通货膨胀和希特勒的法西斯统治等磨难,德意志银行到今天仍然岿然不动。同时,19世纪70年代创立的三菱公司也是秉承了一个清晰和全新的经营之道,而且正是这种经营之道使得该公司在10年内在刚刚崛起的日本脱颖而出,该公司又用了20年的时间跻身第一批真正的跨国公司之列。
    同样,经营之道也是像通用汽车和IBM这样在20世纪后半叶主宰美国经济的公司取得成功和面临挑战的原因。事实上,由于世界上许多成功的大型组织的经营之道不再行之有效,因此它们现在都变得一蹶不振。 每当大型组织陷入困境时,特别是如果这样的组织许多年以来一直做得很成功,人们总是将原因归咎为行动迟缓、骄傲自满、傲慢和庞大的官僚机构。这些解释看上去有道理吗?是的,的确很有道理。但这并非贴切或正确的解释。在美国最近陷入困境的大公司中,我们挑选两个量引人注目的和饱受责难的“傲慢的官僚机构”来加以讨论。
    自计算机诞生之日起,IBM公司就坚信计算机将走电力的发展道路。它的未来取决于中央处理站,而中央处理站是非常强大的大型计算机,它可以接人大量用户。IBM公司就是这样认为的,他们也可以严格采用科学的方法证明他们的观点是正确的。综合所有的一切,包括经济学、信息逻辑和技术等,人们都会得出上述结论。但是后来,当这种以中央处理站为主、基于大型计算机的信息系统似乎变成现实时,两个年轻人突然发布了第一台个人计算机。每一个计算机制造企业都认为个人计算机非常荒唐可笑。它没有取得成功所需的存储器、数据库、速度或计算能力。实际上,每一个计算机制造企业都认为个人计算机必定会以失败而告终。仅仅在几年前,当施乐公司(Xerox)的研究小组实际上开发出第一台个人计算机时,施乐公司就得出了这个结论。但是,当这种非正统的怪物(首先是苹果,然后是Macintosh)投放到市场上时,人们不仅喜欢它,而且争相购买。
    当遭遇这种意想不到的事件时,历史上每一个成功的大公司都拒绝接受它。蔡司(Zeiss)公司的CEO在1888年看到新型柯达·布朗尼(Kodak Brownie)相机时说: “这是愚蠢的时尚,3年之内就会销声匿迹,”而当时,这个德国公司如同一个世纪以后主宰计算机市场的IBM公司一样在世界摄影市场占据统治地位。大多数大型计算机制造企业的反应如出一辙,比如美国的Control Data、Univac、Burroughs和NCR;欧洲的西门子、Nixdorf、Machines Bull和ICL;日本的日立和富士通等。当年的IBM是大型计算机业的霸主,它的销售额是所有其他计算机制造企业的总和,利润创历史新高。它本应该有同样的反应。事实上,它也应该有同样的反应。然而,IBM立即接受了个人计算机,承认它是新的现实。该公司几乎在一夜间放弃了其制定的、被证明行之有效的和经过时间检验的政策、规定和规则,并将设计更简单的个人计算机的任务交给两支相互竞争的团队。几年以后,IBM成为世界上最大的个人计算机制造企业和行业标准的制定者。
    在整个商业历史中,这个成就绝对是史无前例的;从这个成就中,我们几乎看不到官僚作风、行动迟缓或傲慢的影子。然而,尽管IBM体现出空前的机动性、灵活性和谦恭素质,它却在几年后在大型计算机和个人计算机领域深陷泥潭,不能自拔。它突然变得无法前进、无法采取
    决定性措施和变革。
    通用汽车的例子同样令人困惑。在20世纪80年代初,通用汽车的主营业务——乘用车业务——几乎陷入瘫痪状态,同时,该公司收购了两个大企业:休斯电子公司(Hughes)和罗斯·佩罗(Ross Perot)的电子数据系统公司。分析人士普遍认为这两家公司都已到了成熟期,他们批评通用汽车纯粹是在花冤枉钱。然而,在通用汽车的经营下,所谓到了成熟期的电子数据系统公司的收入和利润在短短的几年内提高了2倍多。