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  • 第五项修炼?心灵篇[平装]
  • 共4个商家     29.90元~34.44
  • 作者:彼得?圣吉(PeterSenge)(作者),奥托?夏莫(C.OttoScharmer)(作者),约瑟夫?贾沃斯基(JosephJaworski)(作者),贝
  • 出版社:中信出版社;第1版(2010年10月19日)
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  • ISBN:9787508623597

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    编辑推荐

    《第五项修炼?心灵篇》:学习型组织建设实践的个人心灵修炼指南;21世纪全球组织机构整体发展、塑造人类未来的行动手册。

    媒体推荐

    这是一本杰出的著作。它把你带进当下通往未知的未来之旅。那是探索之旅,不是教条之路;那是通向人类最高愿景之旅。它就像一部优秀的纪录片,有丰富的“真实情感”,也融合了大脑的理性和身心的感性之经历。
    ——罗伯特?弗里茨(Robert Fritz) 《阻力最小之路》作者

    今天,人类历史处于动荡的关口。有一整套新的社会创新,正在成为转变人类目前的毁灭命运的希望,成为指向地球文明光明前程的希望。《第五项修炼?心灵篇》及其U型过程,就是其中最深刻的创新之一。对所有立志改变世界的人,它不仅给与了厚重的希望;还为一个可持续的地球文明社会的诞生,奉献出一套系统而又有效的方法。
    ——尼卡诺?帕拉斯(Nicanor Perlas) 2003年诺贝尔替代奖和联合国环境规划署全球500佳奖得主

    如果你像我一样相信,组织机构就是人类社群,那么,我们如何感知我们的未来,如何共同行动去创造这个未来,就是最重要的事。这件事其实所有富于创造力的企业领导者都知道,只不过觉得几乎无法用语言说明──直到这本书问世。
    ——里奇?提尔林克 (Rich Teerlink) 前哈雷-戴维森公司CEO

    这本书有完全的重要性,也非常及时。基于对人类学习实践和意识境界的前沿理解,这本著作为我们开发自己作为未来变革推动者的容量能力,提供了简单而又有效的起步方法;对我们的业务、工作、休闲和人际关系等各方面,都意义重大。寻求我们的当下体悟,就是寻找创造我们自己未来的变革的钥匙。
    ——肯恩?威尔伯(Ken Wilber) 《万物简史》作者

    这本书的突出特点至少表现在三个方面。首先,作者的文字有非凡的情感和理性冲击力 ;在第一次读完以后很长一段时间里,我一直感受到它的影响。第二,我发现,来自书中的感悟收获,会依赖于我周围正在发生的事。我觉得我每次读,都会得到不同的体悟。第三,作者们似乎打开了我生活中预料之外的启示和机会之门。我读这本书时,就碰到许多看似巧合的事件,对我自己的核心工作有非常真实和特殊的意义,并帮助我找到了与同事、客户和周围社群连通的新方法。
    ——达茜?魏斯洛(Darcy Winslow) 耐克公司全球女鞋、服装和设备部总经理

    作者简介

    作者:(美国)彼得?圣吉(Peter Senge) 奥托?夏莫(C. Otto Scharmer) 约瑟夫?贾沃斯基(Joseph Jaworski) 贝蒂苏?弗劳尔斯(Betty Sue Flowers) 译者:张成林

    彼得?圣吉(Peter Senge),麻省理工学院高级讲师,国际组织学习学会(SoL)和索奥中国(SoL China)的创始主席,多部畅销书的作者或合著者,著有《第五项修炼》、《必要的革命》、《第五项修炼?实践篇》、《第五项修炼?变革篇》等。

    奥托?夏莫(C. Otto Scharmer),麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师,同时也是赫尔辛基经济学院创新与知识研究中心客座教授,《U型理论》一书的作者。

    约瑟夫?贾沃斯基(Joseph Jaworski),杰纳伦顾问公司的董事长,同时也是全球领导力计划(GLI)的共同创始人,麻省理工学院组织学习研究中心管理委员会成员和高级研究员,国际组织学习学会(SoL)的创始成员之一,《共时性》的合著者。

    贝蒂苏?弗劳尔斯(Betty Sue Flowers),IC2研究院的高级院士,英国研究领域的荣誉院士,普罗?本内?曼里提斯奖的获得者,美国宇航局的咨询顾问,美国通用汽车公司“愿景构筑网络”的成员,海军部长的客座顾问,现为约翰逊总统图书馆和博物馆馆长。

    目录

    2010年中文版序 IX
    引言 1
    局部和整体 5
    有生命的组织机构的出现 7
    关于学习的新思考 8
    未来之势场 11
    体悟当下 12
    关于本书 13

    |第一部分| 学会观察 17
    |第1章| 安魂人类 19
    |第2章| 观察我们的观察 25
    悬挂观点的容量能力 27
    一起悬挂观点 29
    建设容器 30
    采用新视角的勇气 32
    悬挂观点的内功 33
    整合内功 35
    |第3章| 从整体观察 39
    再引导:观察生成过程 40
    直面真实的整体 42
    从组织内部观察 45
    再引导的内功 47
    |第4章| 观之以心 51

    |第二部分| 深入静默 65
    |第5章| 生成的时刻 67
    |第6章| 生成中的理解:U型理论 77
    一个理论的种子 77
    第二种学习实践 79
    感知 81
    呈现当下 82
    实现收获 84
    |第7章| 骆驼过针眼:放得下,拿得起 87
    内心的疑惑 88
    舍弃控制欲 89
    本原觉知 90
    陌生的自我 93
    服从于承诺奉献 95
    |第8章| 婚礼 97

    |第三部分| 成为自然之力 105
    |第9章| 在梦的走廊中 107
    |第10章| 高远之志 119
    清晰意向的结晶 121
    种子很小 125
    意向的工作 127
    觉醒 128
    |第11章| 与宇宙的深度对话 131
    形成原型 132
    创造和调整 134
    聆听反馈 137
    重新发现志向目标 139
    保持连通 142
    共时性:自我觉知的场 142
    |第12章| 掌握建设组织机构的技能 147

    |第四部分| 直面未来 157
    |第13章| 领导力:修身成人 159
    |第14章| 用内心智慧作科学研究 169
    测量 172
    不可分割的整体 174
    盲点 176
    生命系统的反身性科学 177
    用内心智慧作科学研究 180
    我们的浮士德交易:转移负担到现代科技 182
    新路径 187
    |第15章| 体悟当下 191

    尾声:“人类消失后,猩猩就有希望了吗?” 211
    注释 223
    致谢 237
    作者介绍 239
    组织机构介绍 243
    读者评论 245
    译后记:中华之当下——觉醒、回归和跨越 249

    序言

    2010年中文版序

    《第五项修炼》出版后数年间,我们参与这方面工作的人发现,运用这些原理和方法并做出不可思议的成就的少数领导者,与大多数毫无建树的领导者之间有着巨大的差别。这种差别究竟在哪里呢?它似乎与智力无关,也不仅是管理经验或在组织中的职权的问题:许多成就斐然的领导者相对来说并非阅历丰富,往往也远不是等级体系里处在最高位置的人,而许多处在组织高位的人却反而成绩平庸。
    成就斐然的一位领导者比尔?奥布赖恩(Bill O’Brien,曾先后担任一家几近破产的保险公司的副总裁和CEO,并领导管理团队使整个公司在20年内变成业界领先企业),给了我们非常珍贵的启示和灵感。他说:“决定介入措施结果的主要因素,是介入者的内心状态。”后来他又补充说:“我相信大多数人都更愿意在有愿景指引的、基于某种核心价值观的学习型组织中工作,而不愿意在充满政治角力和屈从权威的企业组织里工作。那么,为什么这样的组织又这么少见呢?我觉得根本原因是:很少有人真正理解建立这样的组织所需要的那种承诺投入。”
    简言之,要成功建设学习型组织,就需要某种领导力,这种领导力对我们理解力的深度和动机的层次都提出了超出常规的要求。本书的写作,来源于我们对阐释这种理解力和深层动机的诉求。
    后来,我们写作的动力还来自当今组织机构和公众社会普遍面对的越来越令人望而生畏的“系统性变革挑战”。世界各地的人们对全球工业扩张的可持续性问题越来越担忧。全球化给千百万人带来了物质利益,但同时也带来越来越多的副作用:水资源和表层土壤等关键自然资源的枯竭;垃圾、报废物品和大气中的温室气体排放等废弃物以及食品与用品中毒性物质的大量增加;还有极端贫困和极其富有的人群之间两极分化的不断加剧。全世界50%的主要河流都被严重污染了;其他靠冰川形成的许多河流都在迅速萎缩和干涸;世界海洋渔场70%被严重过度捕捞,其中一半已经不可能再恢复了;全球超过12亿5千万人,相当于1850年全世界人口总数,都没有清洁饮用水——而且世界卫生组织认为这个数字到2020年会达到30亿,而到2030年的时候,印度和中国将会有一半人口用水得不到保障。
    世界各地的人们还看到,我们目前的组织机构和领导力现状都无法应对这些挑战。CEO只关注短期财务业绩,国家元首们只关注GDP的增长,而各类政府部门面对深层的系统性问题,也无法超越部门条块划分的现状和零敲碎打的反应方式。甚至肩负环保和社会正义使命的“公众社会组织”,也往往无法超越抗议和指责的层次。在相互依赖程度不断增加的时代,各个领域的领导者们却越来越不能超越自己的狭隘目的,转而关注整体的福祉。为了扭转这种局面,在未来的岁月里,各类组织都将需要进行深层的学习实践。
    这两个问题,即如何建立真正开放的学习型组织机构,以及如何应对工业持续增长带来的不可持续性问题,逐渐交融汇合在一起了。我们需要一种新型的领导力模式。我们时代的决定性特征,就是无法只靠等级体系领导力模式来解决的一系列系统性挑战问题。这些问题无法靠条块分割的、不善学习的组织机构去解决。而建设学习型组织、学习型政党和学习型社会,对培养新思想、新习惯、新文化和共同工作的新能力,都是至关重要的。只有这样,我们才能在地球上创造一种不同的生活方式。
    今天,究竟是什么在阻碍我们创建学习型组织和学习型社会呢?是什么在阻碍我们建立一个能够造福全体人民的世界呢?那就是恐惧——它使领导者无法面对真相,即当前所要求的那种深度和广度的变革;那也是无知——它使我们无法看清自己身处其中的更大系统;那又是否认心态——它使组织机构执迷一个天真幼稚的信条,即它们可以一如既往、永远按旧模式行事;那还是玩世不恭和愤世嫉俗——它让我们觉得人类没有能力进行真正的系统思考,并建立宽广的胸怀,对大家共同的未来真正承诺投入。总之,面对当前的深刻挑战,我们需要对人的全面发展和人性的修炼建立起新的信念和行愿。
    这个观点并不新奇。各个传统文化都要求领导者投入不断的人性开发和全面发展,尽管它们会使用不同的语言来描述。这是世界各地智慧传统中的共同理念。而这些领导力理念就像传统智慧的其他方面一样,基本被现代工业社会遗忘了。我们不再寻找有智慧的领导者了,反而去依靠善于玩弄等级体系权术的领导人。但是,工业时代正在走向终结。我们对领导者的期待和标准现在必须改变了,它必须适应我们正在进入的相互依存时代的要求。
    然而,我们虽然可以从古代的领导力修炼理念出发,但却必须找到适合今天而不是2 000年前的系统变革和深层创新的领导力方法。在今天的全球化时代如何理解心灵和精神修炼?如何以一种新的方式融合科学和灵性?在商业和政府这类实际工作机构中,如何融入人类对生命系统和生命本身的新认识?要让这类变革生根发芽,究竟需要什么样的意识转变?我们怎样学会用今天的方式来考虑和谈论这类深层变革,又不至于使其陷入琐碎和平庸?从某种意义上说,这就是本书的目的。
    本书完成以后,曾有一位采访者问我:如何用一句话来解释本书的要义?我不假思索地回答说:“那就是用现代方式呼唤神圣的介入方法(divine intervention)。”
    有机会在此欢迎许多中国朋友加入本书内容的结晶历程,并不断引导我和许多朋友们的工作,就是我的荣幸。你们从世界最伟大的智慧传承中走来,你们的贡献将是决定性的。这一点我深信不疑。

    彼得?圣吉
    2010年4月,麻省康桥

    后记

    译后记
    中华之当下——觉醒、回归和跨越

    传说中的龙长着强劲的利爪和下巴,它柔软的身体舞动着无形而有力的翅膀;它有一双硕大而明亮的眼睛,犀利的目光穿透天际变幻的云雾。龙象征着刚阳与阴柔的完美结合,它既有热情坚韧之力,又有清明高远之心。作为天上与人间的和谐、天人灵通交感的护法天使,龙的本性与功德决定了它永远要保持警觉,永远不会困倦。
    大约在公元十世纪前后,中国的主要民族汉族开始失去这种龙的神韵,失去它刚柔相济、阴阳平衡的气质。民族的心智开始表现出衰弱的症候,身体也开始感到笨重和支离破碎:到1840年,已经开始僵化和自我封闭,萎缩在远东庭院一隅。西方的坚船厉炮和日本的飞机坦克随后对我们民族的身体和心灵进行了血腥的侮辱,我们的麻木神经的深处受到了极大的刺激。为对治长期(直到今天还有一定残余的)慢性“睡眠失调症”,东方巨龙服用了大量进口的、常常带有毒副作用的药物,现在终于艰难地苏醒过来;而且,恰如拿破仑所预言的:整个世界都在为之颤抖。
    组织学习或学习型组织的修炼,或许可以被看作是第一副(也可能是最后一副)不带毒性的、甚至与中国过去辉煌的本源相一致的进口药方。在完全恢复自身力量和原创性以前(这也许要50年时间)中国仍然需要以开放促进改革,但现在的外部输入必须与中国本土的自然疗法、传统滋补药物乃至反思静修等方法结合起来。中国需要有组织的“转变心灵”的学习实践,需要本书所探讨的体悟当下的U型过程,以把全民族的心智灵性转变为完全清醒的状态,意识到自己的身体和精神状况和潜力,以及自己在世界上日益增加的责任。这或许正是深层体悟当下中国的挑战。
    知止而后有定:“体悟当下”是否先要正视历史?
    《体悟当下》开篇首先用“安魂人类”的情景假设对西方主导的现代文明提出了深刻的反思:以笛卡尔为代表的西方理性主义把精神和物质分离开来,造成物质主义科学技术和经济社会的一维度的盲目扩张;西方殖民时代成为玛雅日历中预测的近500年的“长夜”周期,即西方物质主义统治全球人类思想和生活的时代;如果人类物质与技术高度发达而精神与智慧却越发萎缩的时代现状不能及时得到根本改变,人类真是有可能会灭亡绝种的。
    这是否和1840年经济相对发达而精神严重萎缩的中国人所面临的亡国灭种的危机局面多少有些类似?今天,新中国一甲子之后的经济政治军事实力大大提升了,可以说百年抵御外侮、救亡图存的任务终于基本完成了。但整个社会组织细胞文化的变化还是要慢很多。久病初愈,民族元气还远未巩固。更重要的问题是,我们民族作为整体至今尚未静下心来认真反思千年积弱的历史;当然也就很难在全社会的组织群体中深入体悟当下,并让各类组织团队真正把握和创造自己的未来。这是中国面临的反思挑战、创新挑战、可持续发展挑战和社会组织细胞的民主文化变革的挑战。
    先秦乃至汉唐社会文化发达,起决定作用的社群载体,即有社会文化声望和经济政治影响力的名流世家、高僧大德,尽管数量似乎并不多,却承载着传承和发展“民间”沟通和修炼文化的重任,也为朝廷输送了栋梁之材和参事指导。唐宋以降,社群文化大家衰落,寺院传承辉煌不再。官本位“文化”和“理学”随即蔓延;朝廷腐败,社会活力日渐衰退。千年积弱,多有君子之风日下,为学者无勇,为官者无信,为富者不仁,上行下效,民心不古,小人当道;唯上,唯官,唯洋,唯本本主义。且虽经百年救亡与革命洗礼,仁人志士前赴后继,仍未能阻止十年文革动乱。千百年来受外侮内压造成中国人,特别是像我这样经历过“洋插队”、吃过洋面包又受过洋气的中国男人,心理有很多不平衡,造成了互不信任和内斗的习惯,出去到海外也互相拆台。在欧美各国的学校常常至少有四个中国同学会:大陆的、香港的、台湾的、海外华人的;都互不支持。出这种洋相,也是我们民族积弱状态的缩影;就像孔夫子说的:“小人同而不和”。今后中国人或华人,特别是组织领导者、企业家,能否放下千百年历史的包袱,重新做君子?能否“和而不同”,大气包容,安己安人,真正成“家”立业,传承精神和沟通文化?
    1927年江西井冈山的星星之火,终使中共与社会各界协作完成建国大业,并初步建立新中国工业基础;这是西学东渐给民族自信心和组织力的一剂强心剂,也算是中国组织文化的第一轮开放改革,主要取道苏俄。1978年安徽凤阳小岗村民签定“包产到户”密约,后来导致取道欧美的改革开放,最终促生了市场化、民营化和第二轮组织发展,主要是各类企业的发展,虽目前尚未成熟稳定,也算是历练初成。然而,千年“文化”积习犹如汪洋大海;中国社会各类组织、包括企业的团队细胞的普遍状态,大体仍是干瘪如旧;官场与权位反腐倡廉,依然任重道远。
    华夏自身千年衰落,才有近现代的积重难返和内忧外患。但尽管如此,自伏羲演太极八卦,创天人交感文化,万年时空形成举世无双的超强文化力场;“孝悌”亲情、“仁义”德行、“慈悲”情怀,祭祖敬先、尊师重道的精神传统,使中华农耕社会具有深厚的民间凝聚力、向心力和人文底蕴,衰而不竭。时至今日,海外游子心系祖国和落叶归根仍为全球华人社会共享之情怀。在世界应对可持续发展危机的关头,伏羲开创的万古人文基业,成为中国深层开放改革必须唤醒和依赖的强大动力源泉。未来50年第三轮的开放首先应是对民族过去百千万年荣辱历史的纵向开放,然后是突出国际民间组织的沟通和国际间社群文化纽带的横向开放,纵横相互促进。中国人不但要学语言和技术,更要关注精神沟通和社群的新组织文化实践;不但要学外语,还要教外国人学汉语。新一轮开放将有民间组织、社会企业和公民社会的大发展。而发展的路径就是不断反思自己和审视历史,不断体悟个体和整体的当下,不断把握和创造未来,也就是一系列大大小小的U型过程。
    彼得在《必要的革命》中总结“领导力的未来”时说:“不能珍视过去的社会,就自然会漠视未来。”《第五项修炼》提出“自我超越”修炼要解决“结构性冲突”的障碍;这包括人无远虑、胸无大志、短视、冷漠,以及长期压抑形成的“没办法”、无能为力、不配和认命的心态。我们民族要卸下深重的历史包袱,就必须重新珍视过去,找回自“信”与公“信”,重新建立群体的信心、信念和信仰的沟通文化力量。《第五项修炼》提出的单刀直入破解“结构性冲突”的良方,是“对真相的承诺”。对我们民族来说,首先是应以现实和世界的眼光来重新审视和反思自己的历史真相。应该说,中国研究西方已经不少了,可是没有足够的反思自我,不经过U型过程的深层觉知,没有“知”与“止”,浮躁习气不断,就没有根基,就不厚重、不平衡,也不能整合:把别人真正好的东西变成自己的,把自己不好的东西去掉;取人之长,去伪存真。所以,不能总是向外看,求新奇和时髦;还要常“向内看”,“向后看”,反思自己的过去和现实之真相。这是中国的人本“文艺复兴”之路,每个人、每个家和各种社会组织细胞都需要这样的学习与反思的实践,才能跨越历史与现实,以及民族与世界,这两个鸿沟。这在人类历史上是深度和广度都史无前例的跨越,是“小家”、“大家”、团队和各种组织集体的U型修炼过程。
    尊师重道:心安理得方能通无化有
    书中描述的一些故事,如第2章中经济学家阿瑟向师傅学道的经历,以及第4章中约瑟夫在下加利福尼亚向米尔顿学习野外与大自然独处的经历,从某种角度解释了东方修养和修炼传统中的一个重要原则,即尊师重道。尊师重道是“大学”之道,是我们“安心”向道的根本,但不是会道门唯我独尊的师道尊严,而是在修炼团队中的沟通共鸣与“操作信任”,是“三人行必有我师”的敬重和忠信文化,是“听之以心”的伙伴关系,是集体、双方和“主客体”的认知场的“结构耦合”。
    书中第14章谈到认知生物学和理论物理学;这将是新的科学世界观和认识论的基本要素。根据认知生物学家马图拉那(H. Maturana)和已故理论物理学家波姆(D. Bohm)的观点,认知是生物个体和群体与环境互动而产生的全部生命功能和相互联系;而生物认知器官、神经突触的个体发展和群体演化,就应是这种耦合的信息能量场的结构性相互适应和整合一体化。从这个角度看,真正的团队沟通是一种集体认知系统的整合共鸣,也是团队能量场整体的“结构偶合”(structural coupling)。这种整体耦合和共鸣的高级沟通,主要来源于聆听,一种好奇心和敬重的聆听。孔子说从“听之以耳”到“听之以心”。 那是设身处地的探寻对方和客观对象。而最后形成共鸣,形成一种共享创意,人天共鸣,就是孔子说的“听之以气”。波姆把这个高级的沟通形容成“意义的流动”,最后没有个人、你我之分,是一种容器里熔合而提取出来的活的东西。《易经》说:“感而遂通天下”。这样思想才会深入和拓展,这个“遂通天下”是人和自然都包括在内。
    U底部的体悟当下是在静默中让真正的沟通发生。所有的形式、语言、表达,只是沟通的载体;即老子所谓的“道可道,非常道”。静默的沟通,才能达到“听之以气”,实现默契和《第五项修炼》中所说的团队中的“操作信任”。这种操作信任和灵犀共鸣,是“三人行必有我师”的沟通基础,也是华夏传统人本修炼文化尊师重道的本质内涵。这个重道就是从“重有轻无”或“重物质轻精神”,转到重“精神转变物质”,通无化有。
    本书第13章中引用了南怀瑾先生对《大学》七证的阐述。 “知止然后有定,定而后能静,静而后能安”。只有这个U底部“静”的阶段里面才能找到“安”,这个安就是一种团队之“家”,或书中第2章中说的能承载沟通能量的“容器”(container)。在阿拉善腾格里达来月亮湖的一次研习营上,索奥中国董事、开发这块沙漠“心灵绿洲”营地的企业家宋军,把这种沟通“容器”称为“法器”。团队变成修炼之“家”,这个“容器”或“法器”中会有“安”,就是安全、安稳,英文可翻译成grace,就像基督教里面的“圣安”,是一种连通。大家有一种连通感以后就不孤独,就感到有伴了;这也是书中引用波姆所说的“分立又不孤立”的人类“自然状态”。这个“安”是先秦儒道修炼的一个方法,也是后来达摩祖师为“立雪断臂”求法的慧可“安心”的秘密。安心后才能真正地“虑”。如书中所说,这个虑不是浅层次的思和想;但也许可以叫一种“系统思考”。“虑而后能得”,是集成了安里面的容器或法器,是团队的精神升华,能量凝聚,达到“得”,也是“德”或“功”,就是U过程里的“实现收获”。这个收获就是智慧层面的,是集体的共鸣生成的智慧,包括了沟通和关爱,其实也蕴含着“仁义礼智信”的全部经历,同时涵盖了行动决策的“功效”。但那是一种无为而无不为的U型过程,是对未来的直接把握和感知。其过程和结果,一体一用,具有同等价值。
    《论语》中的“三人行,必有我师焉”和“主忠信,无友不如己者” 在中国几乎家喻户晓,但现在却很少有人实行。更多的现象是“三个和尚没水吃”。近现代中国在高压之下,社会组织细胞严重干瘪和缺乏活力,常常正不压邪,无法“择其善者而从之,其不善者而改之”。究其原因,恐怕最终是中原社会精英丢掉了民族祖先赖以繁衍生息的敬天祭祖、尊师重道的传统,丧失了炎黄子孙顶天立地的君子气概。今天中国人要重新恢复这种自重自强和平等待物的敬畏之心,对每个同事、朋友和家人乃至自然万物都给以人天同修的敬畏,都给予《必要的革命》中所说的地球号飞船上的“伙伴”礼遇。学习型社会和创新型国家不能依赖领袖、英雄和救世主,而要大家都能“自强不息,厚德载物”,尊师重道,互敬互爱。这是团队学习的本质,是民主与生态文明的要义,或许也是“体悟当下”奥妙的核心。复兴中国优秀人天交感和谐文化,并使之真正走向世界,这可能就是关键所在。
    学习型社群团队:创新沟通文化的活载体
    华夏儿女当志存高远,以天地为己身,以天下为己任,以海纳百川的包容精神,以“修身、齐家、治国、平天下”的终身修为,承担责任,传承精神文化,“通天下之志,定天下之业” 。这一切都要以尊师重道和培育通无化有的沟通转化容量能力为前提;而且在今天更要以不断学习和沟通转化的社群团队集体为载体,完成“集体U型”过程,即本书第6、15章以及《第五项修炼》增订版附录中的U型图所说的团队“协同感知”、“协同呈现当下”(“集体内在认知”)以及“协同实现收获”。先秦与汉唐沟通文化以大家族和庙寺传承;今天,我们要创建和锤炼新的沟通文化的价值载体,即各类有个性和活力的组织和社群,特别是企业和民间NGO组织。重建这样的创新型文化载体,将改变中国千年积弱形成的社会包括企业组织的干瘪状态和官本位“文化”,同时避免外国“教堂主宰”的文化已经陷入的严重碎片化、极端化、“反文化”甚至“恐怖化”的不和谐状态。从当下看未来,华夏万古不灭的“天人合一”和慈悲为怀的包容文化将重获新生,并逐渐会成为全人类与万物和谐共生之道的宝贵精神价值源泉,成为世界共同的精神文化财富和国际协作学习实践的原则。如彼得在《必要的革命》中文版序言中所说:“这一切不仅依赖中国,也还依赖我们所有人”。
    这段翻译工作也正值索奥中国董事会和执行团队的工作处于一种集体U型过程。与中央党校《学习时报》的钟国兴教授对话并探讨合作,参与党校组织编写和出版的《学习型政党和学习型组织热点问题》一书的写作和翻译沟通工作;与环保部等政府组织、阿拉善SEE生态协会等国内NGO组织、世界自然基金会等国际NGO组织以及国内国际企业的跨界合作对话;与挪威诺禧文易(NEX)公司及其政府、企业和民间组织伙伴对话,探讨在挪威建立可持续发展跨界交流和经典文化传播教育机构的合作和未来发展。这个星期,索奥中国与智囊传媒签署了战略合作协议,共同承诺在可持续发展跨界协作以及无边界组织合作模式方面进行紧密协作,这也是新型网络式社会服务组织的一个探索。彼得为这次与智囊传媒的战略合作写下了祝词:
    “索奥中国与智囊传媒建立战略合作伙伴关系正值历史关键时刻:运用学习型组织的原理,系统应对当下可持续发展的各种挑战,正在让各类组织机构走到一起,去完成一场开创不同的未来的“必要的革命”。我相信,一定会有越来越多的中国组织加入这项历史性的跨界协作,并逐步开发出远远超越他们现有能力的未来潜力。”
    索奥中国仍在进行中的翻译工作,是我们边学边干、边译边讲边实践的一种“学习型”集体U型过程经历和“知言行”并进的努力。这个“学习型基础设施”SoL的汉语音译“索奥”,是执行董事刘晓红提出来的,意为在中国探索组织学习和体悟当下修炼之奥秘。索奥中国是个“跨界”学习协作的平台,也可以说是社会企业和服务组织。这个“界”就包括个人、组织、部门、行业以及社区、地域和国家的差异,也包括东西方语言、文化以及个人和群体的经验、认知和心智模式的区别,还包含着跨界双方深远的历史和现实的蕴意。探索文字以外的文化沟通意义,以及人类文明和自然之间和谐互生的奥妙,并不断帮助丰富和促进这种跨文化的沟通互动与变革发展实践,不断地用细心和耐心服务,应该是这种翻译沟通工作的目标和归宿。
    本书的翻译是索奥中国与中信出版集团战略合作的一部分,是“彼得?圣吉学习型组织经典丛书”系列六部著作的汉译出版程序中的第三本。与前两本,即《第五项修炼》新世纪增订版和《第五项修炼?可持续发展篇:必要的革命》的汉译工作一样,索奥中国董事会和执行团队继续对这项基础工作提供了有力的支持。刘晓红、宋军和李晨晔参与了相关总体工作的探讨和筹划;彼得、罗杰、美达等洋同事对书中内容涉及的有关问题提供了耐心的解答、指导和帮助。中信出版社策划编辑王冬军和责任编辑苏毅继续激励和指导了翻译工作,一如既往。南怀瑾老师与奥托谈话时的翻译彭嘉恒先生和太湖大学堂的工作人员也帮助进行了谈话译稿的审校,并提出了宝贵修改意见和建议,在此深表谢意。
    索奥中国翻译团队的“老成员”朱蓉和彭天继续成为骨干,并分别在美国和欧洲远程参与了第一、第三和第二、第四部分全部草稿的阅读和修改工作;钟道然参与了引言、第一章和尾声等部分的草稿阅读和修改工作;叶东靖参加了附注、鸣谢、作者介绍和组织机构介绍的翻译工作以及第15章的草稿阅读和修改工作;李方兴参加了读者评论的翻译和组织机构介绍的草稿校对工作;曾锦芳参加了读者评论和鸣谢部分的草稿阅读校对;李晓霞参加了附注和部分作者介绍的草稿阅读校对工作;张立梅和辛一波帮助找到了书中日语名词的汉字;索奥中国管理团队的陈红参加了附注部分的译稿校对,还承担了翻译团队的组织工作,也参与了整个索奥中国“正在呈现的未来之势场”的集体U型过程。
    八九年前曾和美达一起多次在麻州康桥枫树街奥托和卡特琳的家中与他们和两个孩子见面,和彼得等同事会面,还见到了书中描写的多位朋友。后来还与约瑟夫和亚当?卡汉等同事一起在杰纳伦(Generon)顾问公司专门对U型过程理论与实践的奥妙进行过学习探讨。今天有机缘把他们当时在那里的对话内容翻译呈现给中国的读者朋友,希望与大家共勉:共同勇做U型过程奥秘的探索者,并携手同行穿越时空的隧道,当下成就未来。
    张成林
    2010年4月16日于北京

    文摘

    人们常说,树木是从种子中生长出来的。然而,一粒小小的种子究竟如何长成一棵参天大树?种子里并没有树生长所必需的资源,这些资源无疑是从周围的环境中获得的。但种子的确提供了一项关键的东西,那就是整个树木成长的起始场所。当生长所需要的水和养分被吸收进来时,种子能够组织这一生长的过程。从某种意义上说,种子是使未来树木成长的可能性得以变为现实的门户。
    我们四人尽管背景不同,但有一个共同点:我们都曾经历过集体觉醒的非常时刻,经历过由此而产生的大型社会系统的变革。
    这种非常时刻之一,就发生在1990年的南非。当时彼得在约翰内斯堡北部山丘地区,与同事共同主持一个为期3天的领导力研习营。那时,举办这类研习营已有15年的历史,但之前还从未在南非举办过。彼得当时有两个同事,一个是南非的黑人,另一个是南非的白人,两人正接受培训,以便在将来能够独立主持这类领导力研习营。学员共有30名,一半是白人企业高管,另一半是黑人社区组织者。他们许多人都是冒着风险来参加这次研习营的。
    研习营的最后一天,大家听说德克勒克总统即将发表演讲,于是就聚集在电视机旁观看。他们看到的正是促使南非种族隔离走向崩溃的那场著名的演讲。在演讲中总统宣布,所有从前被视为非法的黑人组织从这一刻起都变成了合法组织。安妮?娄斯毕(Anne Loetsebe)是当时在场的一名社区领导人,她完全被演讲吸引住了。当听到总统宣布每个组织的名字时,她立刻眼睛发亮,流露出喜悦的神情:非洲民族会议(ANC)、泛非洲人大会(Pan Africanist Conference)……安妮后来说,当听到每个组织的名称时,她立刻就想到,那些因参加这些组织而被捕入狱的亲人们终于能获释回家了。
    那场演讲过后,研习营又恢复了既定的日程安排,直到完满结束。当天下午,作为研习营日程的常规内容,大家观看了马丁?路德?金的《我有一个梦想》的演讲录像。由于这部录像曾一度被南非政府禁止播放,所以许多人此前从未看到过。最后大家作“结语发言”(check out),即给每个人最后的机会,把想说的话说出来。先发言的四位说到这次研习营对他们的重要意义,以及他们在反思自我和领导力开发方面的学习收获,都说得非常精彩。第五个发言的是一位高个子的非洲企业高管。这位先生在研习营中一直沉默寡言,个人感情从不外露。此时他站起身,面对安妮并看着她说道:“我想告诉你,我小时候,大人一直教我把你们看做动物。”说完,他就开始哭泣。安妮双手扶住他,看着他,默默地点了点头。
    “我看到这一切,觉得一个巨大的结已经解开了。”彼得说,“我不知道该怎样来描述,就好像打了结的绳子突然间解开了。我从直觉上感到,过去把那位先生和许多人束缚起来的枷锁已然打开了,他们获得了解放。尽管当时曼德拉仍然被关在罗本岛监狱,自由选举也还是四年以后的事,但从那时起我就坚信,南非必将经历一场深刻、重大和持久的转变。”
    许多年来,我们四人都有一个共同的愿望,即更好地理解这类转变时刻,包括其背后的驱动力及其释放的变革信号。这类转变究竟是如何得以发生的?我们觉得,我们过去的写作,最多也只是描述了歌词,却基本上把乐谱遗漏了。当代变革理论似乎既没有足够的聚焦,也没有足够的视角,当然这听上去很矛盾。我们以后将要参与的变革,既包含深层的个人转变,同时也是固有的系统性变革。但是,有转化力的变革所隐含的深层经历,却是现有管理学研究所忽视的,也是对领导力的一般理解中所忽视的。如奥托所说:“这是个盲点,它所涉及的并非‘是什么’或‘如何做’的问题,即不涉及领导做什么事或怎么做事的问题。它涉及‘是谁’这个问题:我们是谁?作为个人和集体,我们行动的内在源泉和动力是什么?”

    局部和整体
    本书所谈的内容,来自我们对整体的属性以及整体与局部的关联的理解。我们通常的思维方法总在欺骗我们——它让我们认定整体是由许多局部组成的,就像汽车是由轮子、底盘和传动装置等部件组成的。这种思维认定整体是局部的组合,并依赖局部来发挥有效作用,如果哪个局部受到损坏,就必须将其修复或更换。对于机器来说,这种思维方法是非常合理的,但生命系统就不同了。
    与机器不同的是,生命系统,譬如人体或树木,是能够自我创造的。生命系统不只是部件的组合,它处在不断的生长变化中。生命自身及其各个元素都在不断地变化。大约200年前,德国作家和科学家歌德就认为,这一事实让我们必须对整体和局部作与通常完全不同的思考。
    对歌德而言,整体是一种动态的、活的东西,它不断地“以具体的表现形式”生成持续变易的现实存在。 而局部则是整体的一种表现,它绝不仅仅是一个组成部件。两者的存在互为条件。整体的存在是通过不断地表现为其各个局部来实现的,而局部则是以整体的具体化身形式而存在。
    发明家富勒(Buckminster Fuller)总爱举起手向人发问:“这是什么?”别人总是回答说:“一只手。”然而富勒随后却指出,组成手的细胞在不断地死去,又不断地自我再生。看似有真形实质的手,其实是处在不断的变化中的。实际上,手在一年左右的时间里将完全自我再生。因此,如果把一只手,或整个身体,或任何生命系统,看成是“静止不变”的东西,那就大错特错了。“你看到的不是只手,而是一个‘有结构的整合体’(pattern integrity),它代表宇宙创造手的能力。”富勒解释说。
    对富勒来说,这个“有结构的整合体”就是每一只个别的手,作为“具体的表现形式”而代表的那个整体性。生物学家鲁珀特?谢尔德雷克(Rupert Sheldrake)把这种隐蔽的组织结构叫做生物体的生成力场(formative field)。“在自组织系统中各个层次的复杂关联里都有一种整体性(wholeness),它依赖于该系统的一种独特的组织力场(organizing field),或叫形态场(morphic field)。”谢尔德雷克解释说。2不仅如此,对于谢氏来说,生命系统的这种生发力场(generative field)还会延伸并连接到周围环境中。例如,每个细胞对生物体来说都包含了完全相同的DNA信息,然而细胞在生长成熟过程中却分化成形态各异的组织细胞:眼睛、心脏、肾脏细胞,等等。这种现象的发生,是因为细胞会根据其周围的环境和条件以及生物自身整体的健康需求而形成其自身的社会特征。当一个细胞的形态场退化的时候,它对身处其中的更大整体的感知力也会相应退化。当一个细胞完全丧失其社会特性而盲目地、不加分别地进行细胞分裂活动时,它最终将威胁生物整体的生命——这就是我们所知的癌症。
    要理解生命系统的局部和整体的关联,其实并不需要我们在微观水平上研究大自然。如果你凝视夜晚的天空,你就可以从自己那一点看到整个天空。然而,你的瞳孔在完全张开时直径也会不超过一个厘米。但整个天空的光线肯定以某种方式汇集在你的瞳孔那个很小的空间里。即使你的瞳孔只张开了一半或1/4 ,结果还是一样。总之,整个夜空的所有光线都呈现在每一个地方,不管是多小的角落。这揭示了全息照相的原理。相干激光束形成的三维全息立体图像也可以“日取一半,万世不竭”,留下的一半,不管多小,永远包含着原始的整体图像。这表明了局部和整体之间恐怕是最神秘的现象,即物理学家亨利?伯涛夫特(Henri Bortoft)所说的:“一物含万物(everything is in everything)。”
    当我们逐步理解自然的整体性时,便会感到惊讶。如伯涛夫特所言:“局部是体悟整体性的场所”。 这一知见,正是我们在接受整体是以可更换部件组成的那种机械论世界观时所丢失的。

    有生命的组织机构的出现
    对于各类跨国组织机构及其所共同形成的更大系统而言,理解局部和整体的关联尤为重要。《长寿公司》(The Living Company) 一书作者、组织学习领域的先驱之一阿里?德赫斯(Arie de Geus)说,20世纪地球上出现了一个新物种——大型组织机构,特别是全球性跨国公司。这个发展是有历史意义的。这个世纪以前很少有全球性的组织机构。而今天,全球性的组织及其所促生的金融、销售、供应和信息等全球性基础设施,都在迅速繁衍,似乎没有任何界限的限制。
    这一新物种的扩张,正在影响着地球上几乎所有其他物种的生活。历史上从没有任何个人、部落甚至国家,能够改变全球的气候、消灭数千个物种或改变大气的化学平衡。而这正是今天所发生的事:我们个人的行为,通过日益增长的全球性组织机构网络的调节和放大作用,引发了这些问题。这个全球网络决定什么样的技术能得到开发,以及如何得到运用。它决定着政治议程,因为各国政府要应对跨国公司、国际贸易和经济发展的优先选项。它改变着社会现实,因为它形成了新的全球经济受益者和非受益者两极分化的世界。它还在宣扬着即时通讯、个人主义、财富至上等全球性的文化价值,威胁着传统的家庭、宗教和社会结构。简言之,全球性组织机构的出现,导致了地球上生命存在条件的剧烈变化。
    把全球化和信息革命等这些有巨大影响力的事件,看成是由一个新物种的行为带来的结果,听上去似乎有点奇怪,但这一观点也的确很有力量。与其把影响世界的种种变化归结为少数极有权力的个人和“无面孔”的系统的行为,还不如把它们看做是一种生命形式的作用,而且这种生命形式和其他生命一样,会有生长、学习和进化的潜力。但是,在这种潜力得到开发以前,旧的工业时代的组织机构将继续其盲目的扩张,并对其自身与更大的整体的关联,以及对其生长和扩张所造成的后果,都毫无察觉。
    例如,当我们走进中国、印度或巴西任何一座城市的学校,会立即发现其教育的组织形式在西方人看来似乎是理所当然的。学生们被动地坐在教室里,教学的每一步都是由事先拟定的计划决定的。铃声、哨子和程序规章,使得每时、每日、每年的每件事,都像是在一个巨大的组装生产线上那样流动。的确,工业时代学校的设计就是在组装线的启发下作出的,其目标就是以最有效率的方式生产统一的、标准化的产品。尽管2 世纪对培养有思想、有知识、有同情心的全球公民的需求,与 世纪训练工厂工人的需求有着根本的差别,但工业时代的学校却依然照旧发展,并在很大程度上与今天孩子们成长的现实相脱节。
    一个有生命的系统总是不断地自我创造。但至于像全球性组织机构这类的社会系统,怎样才能做到这一点,就要看我们每个个体、集体和社会的认知水平。每所学校自身都既是一个整体,又是一个可以“体悟”更大教育体系的局部场所。学校里的每个成员,包括教师、行政人员、学生和家长,也都一样。我们每个人都对我们自己做学生的经历有记忆和期待。企业组织及其成员也一样,他们也是体悟现行管理体系的场所。只要我们的思想仍然受着“机器时代”可控制性、可预期性和“越快越好”等思维方式的束缚,我们就会继续创造旧模式的组织机构,尽管它们和外面的世界已经越来越不和谐了。
    总之,全球性组织机构这一新物种的根本问题,是它们还没有意识到自己是有生命的。它们只要有一天意识到这一点,就能成为体悟整体性的场所,而且能够把握整体的潜力和未来的趋势,超越过去的经历。

    关于学习的新思考
    在遇到担心和焦虑的情况时,我们中的任何人都可能会回到自己最习惯的行为方式上去。社会和集体的行为也没什么两样。尽管世界的情况已经发生了巨大的变化,但大多数企业、政府机构、学校以及其他大型组织,仍旧按照一直以来的习惯重复着同样的组织行为。
    这并不是说它们没有学习,而是说它们的学习非常有局限性:学习局限于对周围环境作出最佳的反应,好像自己与周围环境的形成毫不相干。反应性学习(reactive learning)局限于“下载”习惯的思维方式,并沿用我们感到舒适的、熟悉的范畴来看待世界。而对那些与自己所了解和相信的不尽相同的说法和做法,我们是要怀疑的。我们为自己的利益辩护。在反应性学习中,我们的行动实际上是习惯的重复,并且无疑最终会加强自己原有的心智模式(mental models)。不管结果如何,我们最终总是“正确的”。往好处说,我们只是把以往做过的再做得更好。我们在自己原有的世界观里寻找安全感,作茧自缚,而与外面的世界更加隔离。
    但是,不同于上述模式的学习也是可能的。 年多以前,约瑟夫和奥托开始采访前沿科学家以及企业与社会型企业的创业者。这些采访(现已有150多份)开始时,他们总要问一个简单的问题:“您的工作中所面对的核心问题是什么?”两类受访者的谈话放在一起,揭示出一种新的学习过程,它可以创造一个不为习惯所主导的新世界。
    所有学习都包含思考和行动两个方面。所有学习都涉及我们如何与世界交往互动,以及从中能开发什么样的能力。有所不同的是知见的深度,及其所带来的不同的行动原动力。如果知见从未超越事件本身和眼前情况的表面层次,行动就会是反应型的。然而,如果能深入参透更大的整体及其所生成的“现实”,以及我们自己与这个整体的联系,那么我们行动的原动力和有效性就将极大改观。
    与科学界精英交谈时,我们发现了许多卓越的见解,涉及我们深层参悟的潜力及其对理解力、自我观念和我们在世界上的认同归属感等方面的作用与影响。与企业家交谈时,我们感到他们的观点异常清晰:他们使我们清楚地意识到什么样的行动才能服务于正在生成的现实,以及怎样让新的灵感和洞悉服务于呈现中的新现实。但我们还发现,这两部分人基本上没有交流。
    而实际上这两部分人所谈论的是同一个过程:通过这个过程我们可以学会“当下体悟”(presence)正在呈现的整体,学会成为萧伯纳所说的那种“自然之力”(force of nature)。

    未来之势场
    深层学习的关键在于认识到,我们所积极参与的更大的生命整体在本质上不是静止不变的。和所有生命系统一样,它既保持着生存所必需的某些特征不变,同时又在进化。当我们对这个动态的整体有更深的认识时,我们对正在呈现的现实就更能有所把握了。
    小儿麻痹疫苗的发明人萨尔科(Jonas Salk),曾谈到如何融入不断呈现的宇宙“动力流”(dynamism)并体验其演进,就像“一个活跃的、可以通过我自己的选择来引导的过程”。 他认为正是这种能力才使他抛弃了通行的观念,并最终发明了挽救千万人生命的疫苗。我们采访的许多企业家都成功创立了许多公司和其他类型的组织。他们都一致认为,创业者所表现出的能力,是其体察浮现中的客观情势并使自己的行动与之相适应、相和谐的功夫水平的展现。正如圣菲研究所(Santa Fe Institute)著名经济学家布赖恩?阿瑟(W. Brian Arthur)所说:“每一项意义深远的创新都要以一种内求的历程为基础:潜入内心更深处,从中使实证和真知浮出水面。”
    这种内求的历程是所有创造力的核心,艺术界、工商界、科学界均如此。很多科学家和发明家,就像艺术家和实业家一样,有看似自相矛盾的境遇:一方面是很大的自信心,觉得自己的选择和行动真是事关重大;另一方面是很深的谦卑感,觉得有超越自己的力量在引导自己。恰如米开朗琪罗所说,他们的工作只是“把自己的手从大理石的束缚中解放出来”。他们知道自己的行动是这种成功的关键,但同时他们还知道,手“是想摆脱束缚的”。
    各个有生命的组织机构,能否学会融入超越自身的更大的势场,并导引自身向有利于全局健康和兴盛的方向努力?这对个人和团队集体的认知与行动能力方面,又将有何要求?

    体悟当下
    我们相信, 融入未来之势场(field of the future)所必备的核心能力,是体悟当下之力。我们最初以为,体悟当下就是完全清醒地意识到当下的时刻。
    后来我们开始理解,体悟当下是一种深切的聆听,并对超越自己先入为主之见和以往的习惯思考方式,保持开放的心态。我们开始看到,对旧的认同感和控制欲要“放得下”(letting go),这一点很重要。我们还看到萨尔科所说的、选择主动为生命进化服务的重要性。最后,我们还认识到,体悟当下的所有这些方面,其实是引导我们进入一种“拿得起”(letting come)的境界,即有意识地参与更大的变革之势场(field of change)。我们一旦“拿得起”,那
    个势场就会发生改变,塑造客观现状的各种力量就会从重演过去,转向促生正在呈现中的未来。
    通过采访我们发现,这些意识境界的转变与几千年来世界各个精神传统所发现的很相像。例如,各个基督教的秘教传统(esoteric Christian traditions)都把这种转变叫做“感化恩典”(grace)、“启示”(revelation)或“圣灵”(the Holy Spirit)。道家理论讲到生命能量“精”(vital energy, ching)可以转化为精微生命力“”(subtle life force, qi)和精神能量“神”(spiritual
    energy, shin)。这包括必要的心身安静的过程,佛教叫“止息”(cessation),即把常态的意识流动止息掉,并把自我和世界的分界线融化掉。印度教传承把这一境界转变叫“整体性”(wholeness)或“同一性”(oneness)。伊斯兰教的各个秘密传承,像苏菲教(Sufi,泛神论神秘教),则把这种转换简单地叫做“开启心灵”(opening the heart)。每个宗教的说法不尽相同,但它们都认为这种转换是个人修炼和成熟过程的中心环节。
    这个转换尽管十分重要,但就我们所知,各个精神修炼或宗教传统对集体的转换现象,或者对在集体中修炼转换的能力,还很少有论述。然而,我们的许多采访对象都在工作团队中,甚至有几个例子是在整个公司组织中,经历了激动人心的变化。一些理论家还提出了解释这种现象的理论,试图超越个人和集体的二分对立逻辑。
    我们最后的结论是:要理解体悟当下、把握产生变革之大势场的可能性,就应从多种角度入手,即从研究生命系统的新兴科学、创造性艺术以及组织变革的深层经历等方面入手,还要直接从理解自然的生成和哺育能力入手。几乎所有土著文化都把自然、宇宙或大地母亲当做终极的老师。人类从未像现在这般如此需要重新发现这个老师。

    关于本书
    我们四人从不同的背景和角度走到一起来。基于在组织学习领域的早期工作,彼得集中精力花了2 年时间鼓励背景多样的组织一起协作开发容量能力(capacity),变成学习型社群,这样才能完成他们单独无法完成的变革。奥托对大型变革的最初体验,是在冷战后期的柏林参加草根行动主义者团体,组织跨越东西欧分界线的关系网络。约瑟夫大半生都是企业家,曾与人共同创建了一个大型律师事务所,之后又创立了培养“仆人领导者”(servant leaders)的全国网络组织,即美国领导力论坛(American Leadership Forum)。他后来还负责了荷兰壳牌集团的情景规划工作,并从那时起开始与贝蒂苏合作。贝蒂苏一生致力于研究故事叙述对塑造人们所经历的现实的影响。她是英语文学教授和神话学专家,曾经参与各类节目制作项目,如与约瑟夫?坎贝尔(Joseph Campbell)和比尔?默亚斯(Bill Moyers)合作制作了著名的多集电视节目《神话的力量》(Power of Myth),还与壳牌公司情景规划专家合作,完成了未来情景故事的创作,它帮助经理人更清晰地认识自己所面对的现实,引起了广泛的共鸣。
    我们在一起分享各自的故事时,觉得在背景多样的组织机构中,有越来越多的人都经历了类似的深刻的集体转变,也都有类似的疑问。这个感觉部分来自我们对约瑟夫和奥托在2000年秋所做的访谈记录的共同研究和学习。我们后来意识到,这些访谈既提供了有效的证据,同时还澄清了我们个人的第一手经验,这更重要。奥托一直在开发的、有关“当下体悟”不同层次的感知和变革的理论 ,在约瑟夫的“感知和促生新现实”研究工作的激励下 ,开始变得清晰起来。这是后来一系列工作论文和专业文章的灵感来源。 但使这个理论清晰起来的更主要的原因,是我们被一系列难于理解的共时性(synchronous)事件所深深吸引,似乎我们也成为某种“想要呈现出来”的未来的一部分。
    本书的组织是围绕我们共同工作的经历和成果进行阐述。我们四人经常作为书中的角色而出现在小组对话中,分析故事,探索不同的观点,同时把约瑟夫和奥托采访中记录的观点和视角也编制在一起。未经注解的引语都来自那些采访记录。 0书中论点的展开,大体是按照我们四人的对话历程,以及从这些对话中逐步形成的理论和观点的前后顺序。但尽管我们的对话历时只有一年半,我们四人却又花了两年多时间才写成本书。
    书中的前三部分与我们所了解的集体学习的深入过程相对应。这个过程要从学会观察开始,然后要进一步认识正在呈现的现实以及我们自身在其中的角色,最后要形成自发服务于变化中的整体,并被整体所支撑的实践行动。最后第四部分的讨论,把这种深层学习实践又置于更加综合和一体化的条件下,即在科学研究、精神灵性发展和领导力开发这三方面进行整合性实践。
    本书的主旨首先是阐释一种理论,以及我们理解这个理论所走过的历程。在我们四人对话的过程中,对这个理论的理解逐渐变得更清晰了。这个时候,多数作者,特别是在领导力、组织管理和社会变革领域的作者,往往会选择回避研究过程的混乱不清和不确定状况。他们往往会把所有观点首先全盘托出,然后再用逻辑的方法去阐述、演绎、推导并得出结论。我们没有那样做。我们把自己经历的前后顺序基本原封未动地呈现出来了,一部分原因是我们还在继续这一历程;还由于如果不这样做,我们就会冒充自己尚未达到的理解水平。
    我们把故事和理论结合在一起,是想鼓励读者带着好奇和怀疑的心态,带着自身的脆弱性,来加入这个历程。我们没有问题的答案。虽经许多努力,混淆和模糊依然存在——当然,这部分原因是由于我们自己无知,但部分原因可能还由于我们有所领悟的经历,其核心刚好属于永恒的奥秘。
    ……