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  • 项目计划、进度与控制(原书第5版)[平装]
  • 共3个商家     49.20元~51.75
  • 作者:詹姆斯?刘易斯(JamesP.Lewis)(作者),石泉(译者),杨磊(译者)
  • 出版社:机械工业出版社;第1版(2012年6月15日)
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  • ISBN:9787111380894

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  • 商品描述

    编辑推荐

    《项目计划、进度与控制(原书第5版)》编辑推荐:如果问,当今世界能与哈罗德·科兹纳(Harold Kerzner)齐名的项目管理大师是谁?那么非詹姆斯·刘易斯莫属。刘易斯大师的振聋发聩之语:“项目是人做的”,正是《项目计划、进度与控制(原书第5版)》的主线之一,大师将心理学、性格学的大量研究成果引入项目管理的软技巧,从人性的高度,不吝笔墨地深入分析了影响项目进度、成本乃至项目成功的人的因素。《项目计划、进度与控制(原书第5版)》的另一条主线,是针对项目管理的硬技巧,运用项目管理刘易斯方法,就范围、进度、成本、资源、质量等具体方面的常用工具、技术,结合大量浅显易懂的案例展开论述。经典的项目经理手册,适用于当今的全球化商业环境。

    名人推荐

    项目经理既承担了实现项目目标的责任,又要以开放的心态将项目视为大家的共享平台,通过集成最优势的资源执行项目。所以,使自己和项目千系人感到踏实的做法是:以计划为核心组织资源、构建目标体系,同时形成以进度为主线的有效考评与监控体系,才能确保目标的一次性实现。刘易斯博士的书直击主题,从方法、模型,到思想、文化,使项目管理者能在领悟精神的境界下灵活、创造地实施管理。
    ——强茂山清华大学教授,大中华项目管理促进会(GPAC)大陆委员会主席
    我阅读并翻译过很多项目管理的书,《项目计划、进度与控制》(原书第5版)是很有特色的一本,因为这是刘易斯用心写(而不是编)的项目管理书,它颠覆了许多(包括PMI)传统项目管理观念,且有许多方法和工具的创新,值得认真学习。
    ——戚安邦博士,南开大学商学院教授,博士生导师,中国项目管理研究会副秘书长
    本书就像它的书名写的那样,内容侧重于对项目过程管理一些具体方法的研讨,主要方法和思想是与PMI知识体系相衔接的。本书在国际项目管理界也是备受推崇的一本著作。我记得前几年我们也曾在北京和上海的培训班上向学员发放过这本书作为学习资料。学员反映这本书很有帮助。
    ——杨磊现代卓越集团总裁

    作者简介

    作者:(美国)詹姆斯·刘易斯(James P. Lewis) 译者:石泉 杨磊

    詹姆斯·刘易斯(James P.Lewis)博士,刘易斯学院(一家专注于项目管理培训和咨询的机构)创始人,美国管理技术大学客座教授。过去20年里,刘易斯博士在全世界培训了40000多名主管与经理。他还创作了十几本影响深远的项目管理书籍,包括《项目中的领导力》、《项目经理案头手册》、《项目经理生存指南》,等等。他现居北卡罗来纳州的阿什维尔。

    目录

    译者序
    前言
    第一部 分项目管理概述
    第1章 项目管理概述
    什么是项目
    什么是项目管理
    怎样定义成功
    项目管理系统
    项目管理与ISO 9000
    项目管理与六西格玛
    项目管理刘易斯方法
    小结
    第2章 美国项目管理协会与《PMBOK指南》
    过程和知识领域
    知识领域
    小结
    第3章 项目经理的作用
    一切都关于人
    你真的想管理吗
    决定你的职业
    第4章 如何实现高绩效项目管理
    高绩效项目管理模型
    对一个新方法的需求
    发展的阶段
    第5章 全脑式项目管理
    思考模式
    工作激励与HBDI剖面图
    团队动力
    平衡计分卡
    创造力和剖面图
    小结
    第二部分 项目定义
    第6章 无头小鸡项目以及如何避免
    冷冰冰的数据
    原因
    任务与愿景
    问题、问题的类型
    定义封闭的问题
    定义开放的问题
    对项目管理的错误理解
    第三部分 项目计划
    第7章 制定项目战略
    战略是什么
    形成与选择正确的战略
    小结
    第8章 制定实施计划
    计划中的错误
    制定工作分解结构
    估计时间、成本和需要的资源
    明确角色与责任
    明确资源提供者的责任
    编写项目预算
    第9章 制定项目进度表
    进度表的基础
    软件能做的和不能做的
    资源配置
    小结
    第10章 项目沟通管理
    沟通管理过程
    第11章 风险管理
    风险管理过程
    风险量化
    小结
    第四部分 执行和控制
    第12章 项目控制
    测量进度
    只报告时间进度表的危险
    用挣值分析法跟踪项目进度
    处理偏差
    用图形法跟踪进度并预测趋势
    用表格法跟踪进度
    挣值分析的替代方法
    项目变更控制
    第13章 指导项目总结
    总结
    展示进度
    过程总结
    指导进度或经验教训总结
    进度总结报告
    设计总结
    第五部分 项目管理中的其他问题
    第14章 改进项目过程
    定义过程
    过程改进原则
    问题的可执行定义
    第15章 管理和推进会议
    会议管理准则
    马拉松会议
    会议中的重要角色
    项目会议的一些准则
    状态会议的一些注意事项
    小结
    第16章 项目结束阶段
    行政工作结束
    最后的经验教训总结
    项目结束时的人员问题
    第17章 多项目管理
    项目、任务、优先权?
    个人有效性
    第18章 提高个人绩效
    成功心理学
    管理生活的原则
    自我概念
    为成功编制你的思路
    在假设下行动
    心理预演
    预言和目标
    放松
    自身调节
    审慎
    第19章 与高级管理者一起工作
    帮助管理者满足他的需求
    教会经理如何进行项目管理
    与高级管理者工作时应用HBDI剖面图
    向管理层汇报
    理解上级管理者的观点
    找个良师益友
    最后的建议
    第20章 更有效地与人相处
    与项目团队成员相处
    激励
    谈判和影响
    处理政治
    技能培养
    第21章 项目管理趋势
    虚拟项目团队
    科技:更好或更糟
    附录A 进度表计算
    术语表
    参考文献

    序言

    如果问,当今世界能与哈罗德·科兹纳(Harold Kerzner)齐名的项目管理大师是谁?那么非詹姆斯·刘易斯莫属。我们应机械工业出版社华章公司之邀,担任大师扛鼎之作《项目计划、进度与控制》第5版的翻译工作,可谓幸莫大焉。
    刘易斯大师的振聋发聩之语:“项目是人做的”(也是其公司的注册商标),对正在项目管理之路上下求索,不得其门而入的广大项目经理而言,不啻当头棒喝,一语惊醒梦中人。这正是本书的主线之一,大师将心理学、性格学的大量研究成果引入项目管理的软技巧,从人性的高度,不吝笔墨地深入分析了影响项目进度、成本乃至项目成功的人的因素。
    本书的另一条主线,是针对项目管理的硬技巧,运用项目管理刘易斯方法,就范围、进度、成本、资源、质量等具体方面的常用工具、技术,结合大量浅显易懂的案例展开论述。
    总体来说,本书对项目管理的论述十分系统,且有相当的深度。本书既适合初学者入门学习,又适合项目管理资深人士(如PMP)进阶学习。
    本书在翻译过程中,得到了现代卓越(北京)的孙志斌老师、蔡林杉女士,武汉的许伦弘老师,南京的姚李飞先生,以及南京卓而越管理培训咨询有限公司全体员工的直接参与或大力支持,在此向他们表示诚挚的敬意与感谢!
    译者
    2012年3月于南京

    文摘

    版权页:



    插图:



    举个例子,我最近决定改变研讨班材料的准备方式。过去,我总是先把文字打在我的电脑里,同时留下放插图的空间,我们再把插图粘贴进空白的地方,然后用它复印出用来上课的材料。问题是,由于这些材料是二次复制的结果,所以质量不是很好,而且很难修改。如果要想做大的变动,就要改动页码,并重新粘贴。这太浪费时间了。
    为了改变这种情况,我们决定把材料全部通过电脑打印出来。这样做时,我们发现有些插图的清晰度还是不理想。而且,计算机总是出现故障,只好花时间重新整理文件。有时我就怀疑我们的决定是否是正确的。当然,从长远来看,我相信这是个正确的策略。
    在我开始写这些的时候,电脑打印还处于在刚刚兴起的阶段,现在这却是最好的方法了。利用先进的数码相机和高带宽网络是非常容易处理图片的。我把这个例子留在这里是为了显示科技进步是多么迅速,它们确实是对项目管理有影响。
    力场分析
    组织与项目从本质上讲都是政治性的,政治的基本特征是,每个人都想更多地获取和拥有权力。人们在各种事情上选择自己的立场,努力想使自己的一方“获胜”。对项目来讲,有时某种策略可能不为某些人或团体所接受,就像一位设施工程师讲给我的一段经历一样。
    他安排在圣诞节前后一个星期之内,趁放假的时候进一家工厂装修。他说服工厂的一些人帮忙搬家具、铺地毯、粉刷墙壁等,并付给他们三倍的报酬,因为他们是在节日里劳动。他们让办公室大变样了,并且没有耽误节后的生产。
    但是,让他失望的是,当他第二天走进办公室时,工会管理员正在与这位工程师的老板谈话。这个人很生气:“我们原本打算按正常情况用几个月的时间完成这项工作,”他大声喊道,“现在管理层明白了,原来可以干得更快。”