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  • 技术路线图:规划成功之路[平装]
  • 共1个商家     25.00元~25.00
  • 作者:史伯特·哈尔(RobertPhaal)(作者),克莱尔·法鲁克(ClareFarrukh)(作者),戴维·普罗伯特(DavidProbert)(作者
  • 出版社:清华大学出版社;第1版(2009年9月1日)
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  • ISBN:9787302210573

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    编辑推荐

    《技术路线图:规划成功之路》是由清华大学出版社出版的。
    剑桥大学技术管理中心(Cambridge Centre for Technology Management)
    剑桥大学技术管理中心是设立在制造研究院下的一个研究机构,它通过聚焦实际研究,开展产业界和学术界的联合论坛,联结工业及其相关服务业,以达到协助企业管理者和建立更广泛的技术管理共同体的目的。

    作者简介

    作者:(英国)史伯特·哈尔(Robert Phaal) (英国)克莱尔·法鲁克(Clare Farrukh) (英国)戴维·普罗伯特(David Probert) 译者:苏竣 等

    罗伯特·哈尔(Robert Phaal)博士干1997年加入剑桥大学技术管理中心。主要从事战略技术管理方面的应用研究。他的工作集中于为企业启动技术路线图提供支持上。罗伯特博士具有机械工程专业背景,在技术研究、咨询和软件开发方面有丰富的从业经验。 克莱尔·法鲁克(Clare Farrukh)女士于1995年加入剑桥大学技术管理中心,主要从事商业过程和战略技术管理方面的研究。她的工作集中于开发技术管理评价的实践方法和技术路线图的快速启动方法上。克莱尔具有化学工程专业背景,在工艺装置和复合制造方面有丰富的从业经验。
    戴维·普罗伯特(David Probert)是剑桥大学技术管理中心主任,也是剑桥大学资深讲师。在1991年返回剑桥工作之前,戴维在马莎百货公司(Marks&Spencer)和飞利浦公司(Philips)工作了18年。他主要从事英国国内外的工业工程和管理科学领域的研究。
    苏竣,清华大学公共管理学院教授、博士生导师,教育部战略研究基地清华大学科技教育发展战略研究中心主任,清华大学文科建设处处长。讲授“公共政策设计与评估”和“创新理论与科技政策”两门研究生课程。译有《研究与开发政策的经济学》(作者Geogore Tesscy,与柏杰合译,清华大学出版社)、《知识产业化——美日两国大学与产业界之间的纽带》(作者Lewis Branscomb,与尹宏毅合译,新华出版社)。

    目录

    第一部分 原理与方法
    导言
    第1章 概论
    第2章 规划及流程管理
    第3章 标准流程——以产品规划为焦点
    3.1 研讨会1:市场
    3.2 研讨会2:产品
    3.3 研讨会3:技术
    3.4 研讨会4:制图
    第4章 自定义流程
    第5章 流程的推广
    第6章 补充资源
    附录A 培训辅导材料——Biko案例
    附录B 给研讨会参与者的简要记录
    附录C 研讨会议程
    附录D 参与者出席统计表
    附录E 流程完成后的问卷调查
    附录F 工作表
    附录G 幻灯片

    第二部分 实践与应用
    创造价值的产品和技术路线图——来自产业和学术单位的最新经验
    快速启动路线图制定
    自定义路线图
    推动研究和技术开发的战略
    动态的不确定环境下的路线图设计
    开放式创新的综合路线图
    摩托罗拉公司技术路线图方法
    在企业中制定路线图
    制作路线图——促变剂
    将技术付诸实践
    整合业务与技术的路线图规划
    基于技术路线图的战略和技术规划
    技术路线图在服务型企业中的运用

    序言

    技术路线图最初是由摩托罗拉公司于20世纪70年代,为了改善技术和产品开发的一致性而发展起来的。自那时起,这种方法在世界各地被应用于公司、部门和国家的不同层面。路线图概念非常灵活,路线图方法适用于各种不同的目标,如支持创新、战略和政策的发展与部署。路线图方法最常被提及的益处是利于沟通。路线图的设计融合了主要利益相关方之间的不同看法,以达成共识。一旦路线图制定,可以更为广泛地传播,作为持续的对话和行动的参考点。制定路线图有多种方法,也可采取多种形式,但通常焦点是对议题做高水平的战略考量。图1简要说明了路线图最为灵活和强有力的框架,它包含一张基于时间的多层次图表,把各种观点纳入了一个简单的直观图。这种类型的路线图呈现了供需双方的意见,平衡了“市场拉力”和“技术推力”之间的关系。这种整体路线图框架与适用于任何战略的基本问题相联系:
    1.我们的目标?我们目前的状况?我们怎样才能完成目标?
    2.我们为什么需要行动?我们应该做什么?我们应该怎样做?何时做?
    图1所示的路线图基本形式突出了方法的灵活性,这种方法可以很容易地适应广泛的目标和背景。本质上,路线图很简单,但通过它强适应性的“战略镜头”,复杂系统的演变可以一览无遗;同时它也支持对话、交流和行动。
    路线图的实践
    得益于通信和网络建设,制定路线图的过程通常被认为和路线图本身同等重要。这一过程需要进行定制,以适应路线图结构和不同背景。应该考虑怎样开发首张路线图,然后如何加以维护,为战略和创新进程提供一个持续的参考点。
    虽然具体方法有很大区别,但是把研讨会作为一个关键环节是共同特征。研讨会依托通信和网络发展带来的便利,建立起对所关注的问题的共识,部署将要采取的行动。图2所示的典型路线图研讨会,展现了路线图框架提供的结构如何获取和组织用于引导战略对话的信息。

    文摘

    插图:


    第一部分 原理与方法
    第2章 规划及流程管理
    导言
    规划阶段是T-Plan流程中非常重要的环节。技术路线图并非“黑箱操作”,就其流程和形态而言,所采取的具体方法是由项目的目标和背景环境决定的。本章主要介绍在研讨会展开之前,即“计划阶段”需要加以考虑的事情,或应该完成的一些任务。
    参与者
    首先,应找出负责推进技术路线图的“业务负责人”(business owner)。企业的资深主管无疑是其最佳人选,最理想的状态是,这位人选对于技术路线图流程的经营结果相当有兴趣,同时也有意将技术路线图视为企业管理的工具之一;此外,他还拥有足够的资历和影响力,能够为研讨会安排时程,并吸引合适的人员参与。
    接着,找出“流程协调员”(process facilitator)。流程协调员负责研讨会的进行,并通过与业务负责人的磋商,协助其他任务的开展,如协调并检查工作,处理研讨会成果。最好是能找到一位外部、中立的流程协调员。如果资源允许,可以聘请两位协调员进行合作,第二位协调员扮演志愿者的角色,协助主协调员记录、准备图表及写便笺纸等工作。技术路线图执行的过程需要业务负责人和流程协调员之间密切合作,业务负责人必须了解这套方法的潜力和限制条件,流程协调员也必须考虑与企业相关的商业和技术问题。
    最后,应确定合适的研讨会“参与者”。他们包括技术和业务部门的人员,人数最多不超过10人。参与者通常来自公司的不同部门,包括研发、工程、制造、市场、销售、采购、财务及人力资源部门,如条件允许,还可邀请客户、供应商和外部专家的参与。参与者的人员结构要能反映公司有兴趣的业务领域,而且最好是能够参加全部的研讨会。在流程正式开始之前,应向所有参与者提供简报,以促进彼此之间的讨论、兴趣和接受程度。