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  • 项目管理:管理新视角(第7版)[平装]
  • 共2个商家     57.70元~58.30
  • 作者:杰克·R·梅雷迪思(JackR.Meredith)(作者),小塞缪尔·J·曼特尔(SamuelJ.Mantel.Jr.)(作者),戚安邦(译者),
  • 出版社:中国人民大学出版社;第1版(2011年1月1日)
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  • ISBN:9787300129778

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    编辑推荐

    《项目管理:管理新视角(第7版)》:工商管理经典译丛。

    作者简介

    杰克·R·梅雷迪思(Jack R.Meredith),美国Wake Forest大学Babcock管理研究院教授,撰写了多部有关项目管理、运营管理和管理科学的著作,担任Journal of Operations Management主编,曾荣任所在研究院首个Cowan研究院(2002),美国管理学会杰出运营管理学者奖(2003),入选俄勒冈州立大学工程学名人堂(2004)。
    小塞缪尔·J·曼特尔(Samuel J.Mantel,Jr.),辛辛那提大学教授,美国项目管理协会成员,担任多家公司的顾问,出版多部著作,入选《美国名人录》。
    戚安邦,南开大学教授、博士生导师和学科带头人,南开大学MIPM中心和PMR中心主任,中国项目管理研究会执委/副秘书长,2009年荣获IPMA研究大奖和PMI“PMP引进中国10年特殊贡献奖”。

    目录

    第1章 项目的世界
    1.1 项目的定义
    1.2 为什么要实施项目管理
    1.3 项目的生命周期
    1.4 本书的结构

    第Ⅰ篇 项目启动
    第2章 战略项目选择
    2.1 项目管理成熟度
    2.2 项目选择及其标准
    2.3 项目选择模型的性质
    2.4 项目选择模型的类型
    2.5 不确定性分析——风险管理
    2.6 对项目选择信息基础的评论
    2.7 项目组合过程
    2.8 项目建议书

    第3章 项目经理的职能
    3.1 项目管理和项目经理
    3.2 对项目经理的特殊要求
    3.3 项目经理的选拔
    3.4 文化差异问题
    3.5 制度环境的影响
    3.6 跨文化的沟通和管理行为

    第4章 合作与合作伙伴关系的建立
    4.1 谈判的性质
    4.2 建立合作伙伴关系、制定项目章 程以及项目范围变更
    4.3 冲突和项目生命周期
    4.4 谈判的要求和原则

    第5章 组织中项目的作用
    5.1 项目作为职能型组织的一部分
    5.2 纯项目型组织
    5.3 矩阵型组织
    5.4 混合型组织
    5.5 选择组织形式
    5.6 两个特例——风险管理和项目管理力、公室
    5.7 项目团队
    5.8 人力资源因素和项目团队

    第Ⅱ篇 项目计划
    第6章 工作活动计划
    6.1 初始项目协调和项目计划
    6.2 系统集成
    6.3 行动计划
    6.4 工作分解结构和线性责任表
    6.5 通过集成管理进行接口关系协调

    第7章 项目成本和预算
    7.1 测算项目预算
    7.2 改善成本测算过程

    第8章 项目进度计划
    8.1 背景
    8.2 网络技术:PERT(ADM)和CPM(PDM)
    8.3 使用Crystal Ball软件通过模拟对风险进行分析
    8.4 使用这些工具

    第9章 项目资源配置
    9.1 关键路径法一一-赶工项目
    9.2 资源配置问题
    9.3 资源负载
    9.4 资源平衡
    9.5 资源约束下的进度计划
    9.6 多项目的进度计划和资源配置
    9.7 高德拉特关键链

    第Ⅲ篇 项目实施
    第10章 项目信息需求
    10.1 计划-监控-控制工作循环
    10.2 信息需求与报告过程
    10.3 项目挣值分析
    10.4 计算机化的项目管理信息系统

    第11章 项目控制
    11.1 控制工作的基本目标
    11.2 控制程序的三种类型
    11.3 控制系统设计
    11.4 控制——管理的一项主要职能
    11.5 对变更和范围蔓延的控制

    第12章 项目评估
    12.1 项目评估的目的——系统的目标
    12.2 项目审计
    12.3 审计报告的制作和使用
    12.4 项目审计工作的生命周期
    12.5 项目审计/评估工作的要点
    12.6 绩效度量

    第13章 项目终止
    13.1 项目终止的方式
    13.2 何时终止项目
    13.3 项目终止过程
    13.4 项目最终报告——项目历史记录
    13.5 最后声明

    序言

    在当今的社会和组织中,我们利用项目和项目管理的技能正日趋成熟。那些通过传统的组织难以达到的目标,通过项目组织的形式就变得有能力去达到。虽然项目管理早在埃及金字塔建造之前就已经产生,但是直到20世纪60年代才迎来了发展的热潮,比如美国宇航员尼尔·阿姆斯特朗登月项目,每年进行的已经成为冬天结束信号的女童子军饼干项目(今年她们表现得有些乐观)。利用项目管理这一方法来完成社会与组织多种多样的目标的行为正在日益增多。
    企业经常在关键的时间限制和有限的资源限制下利用项目管理来完成特定的任务。在经济服务部门,利用项目管理来达成组织目标的行为更为普遍。在项目管理中,许多活动都以项目的方式进行组织,比如:广告活动、选民登记活动、政治活动、家庭夏季旅行,甚至管理研讨会等。在项目管理中出现了相应的新的领域,即利用项目来完成组织变革。的确,许多公司都开始喜欢利用项目来完成它们所承担的事情,并且这些公司的数量正在迅速增长,即使是最乐观的预言家也没有预见到这一领域的高速发展。
    伴随着该领域的增长,与其相关的著述也越来越多。其中有关于如何实施项目的“菜谱”,它描述了开展项目所需要的具体步骤,但是并没有告诉我们为什么,或经常谈论的怎么做以及为什么不同的部分能够结合在一起。还有一类书聚焦于一个具体的主题,比如项目经理的重要性,团队建设或进度等。这些书对于团队建设者和计划制定者来说都是非常有帮助的,但是团队建设和进度计划只是项目经理需要面对的所有严肃问题中的两个。有许多书在“讨论”项目管理,但只是偶尔讨论怎样管理项目。另外一些书是关于挣值计算、成本估算、采购、项目管理软件、领导力、信息技术项目以及相近专业或跨专业课题的,这些书对于有经验的管理者来说是非常有价值的,他们能够在专业领域得到先进的教育并从中获益。然而其他人却不能从这些专业资源中学会如何管理项目。还有一种手册,它选择一些学者和顾问的有关项目经理方面的文献,将其集结成册,但手册并不能也不试图囊括项目经理需要知道的全部知识。在项目经理得到了项目管理方面的基础教育后,这些手册常常可以成为对他们有价值的相关读物。
    遗憾的是,项目管理好像又回到了我们以为已经经过的阶段——一些专业人士(其中一些是教师)开始争论我们真正需要了解项目管理中的什么。我们需要了解“如何管理人”或者“如何使用计算机和定量方法”吗?不久前,我们收到了一些教师的电子邮件,其中有些人建议我们放弃“所有的数学”并且将注意力放在解决冲突上,还有些人则建议我们减少“对情绪方面的讨论并且将关注点放在重要的事情上,比如说进度和预算”。

    文摘

    插图:



    项目的三个目标
    尽管那些花费上百万美元、耗时长达五年的项目更能吸引公众的注意力,但是绝大多数的项目规模都是相对比较小的——这些项目对实施者和应用者同样重要,它们包括产出物或者可交付成果,比如为职业篮球队建设的新赛场,为避免特定伤亡损失制定的保险政策,建设一个新网站,为一款四轮驱动面包车设计的驱动器新外壳,一种新型工业地板清洁剂,一所医院专家会诊病情采取的新方法,甚至包括为帮助管理项目而开发的新软件等,这种例子不胜枚举。这些项目与那些大规模项目有许多相同之处,它们具有复杂性、多学科性,并且有相同的主要目标一一绩效(或范围)、时间和成本,我们把这些称为直接项目目标。
    人们有一种倾向,总是把项目只与其产出(即绩效)联系起来,但是,与获得项目产出物所付出的成本一样,获得项目产出物的时间本身也是整个产出的一部分。一个建筑项目按时、按预算完成,与超出一年完成或超出预算20%完成是不同的产出物。
    事实上,项目绩效或范围的概念本身要比其表面上复杂得多。近些年来许多论著都认为,除了项目时间、成本和范围外,还应该有第四个维度,那就是客户对于项目的期望(Darnell,1997)。一般客户的期望会随着项目的进展而不断提高,这被称为“范围蔓延”(见第1]章)。有些人会认为客户的期望并不是附加的目标,而是项目范围的一个固有组成部分。然而,如果客户与项目团队对项目可交付成果的性质有着不同的想法,那么客户的期望与项目范围的差别就会导致客户与项目团队之间的法律争端。此外,因为客户与项目团队很少采取协调一致的行动,所以将客户的期望与项目范围分离开来会导致冲突的产生。客户规定了他们期望的产出物,然后项目团队设计并完成项目,之后客户查看项目团队实施项目的结果。抛开这种逻辑不说,在客户的期望与项目团队的设计之间存在差异是常见的,其结果是项目规定的绩效可能不能很好地反映并满足客户的期望。项目自始至终都应该是为达成客户和项目团队的共同期望而努力的一个过程,可是这往往很少能够做到。
    根据上述内容,我们把客户的期望、客户期望中模糊的要素包含在项目建议书所陈述的“规定”绩效中,把它们共同作为项目全部“要求的绩效”目标。项目的三大直接目标在图1-1中展示出来,各坐标轴分别表示项目的一个具体目标。这表明存在某个项目函数使三者相互联系起来——并且这真的存在!函数在项目与项目间是变化的,而且对于给定的项目也会随着时间的变化而变化,本书将会参考这些关系或平衡去说明这些变化。项目经理最基本的任务就是管理好这些平衡的关系,不仅在三大直接目标之间进行平衡,而且要考虑到第四个维度,即介于直接目标和一系列辅助目标(或过程目标)之间的那个平衡点。